Un CEO qui a l'IA à son agenda entend généralement deux types de messages. L'un vient des équipes qui font tourner des pilotes et annoncent des succès. L'autre vient des chiffres, qui montrent que peu de ces succès se diffusent vers le reste de l'organisation. Entre ces deux messages se trouve une question que le CEO se pose à un moment donné : cela tient-il à la technique, aux personnes, ou à quelque chose que nous n'avons pas encore mis en place.
La question est rarement « est-ce que l'IA fonctionne ici ». Cette question a déjà reçu sa réponse en interne depuis longtemps, généralement avec un exemple qui a bien fonctionné. La question qui reste est de savoir pourquoi cet exemple ne fonctionne pas partout, et si c'est un problème de mise à l'échelle ou un problème de fondation. Un CEO veut savoir si l'organisation dans son ensemble est prête à porter l'IA, pas si une équipe isolée peut y travailler intelligemment.
C'est un autre type de question que celle des spécialistes de l'organisation. Le COO regarde les processus, le CIO l'infrastructure, le CHRO les personnes et les rôles. Pour chacun de ces angles, il existe une réponse propre, à retrouver dans ce à quoi un COO est attentif en matière de maturité IA, ce à quoi un CIO est attentif en matière de maturité IA et ce à quoi un CHRO est attentif en matière de maturité IA. Le CEO a besoin de ces réponses, mais sa propre question se situe à un niveau supérieur : ces trois fondations sont-elles proportionnées entre elles, ou l'organisation est-elle déséquilibrée parce que l'une est très en avance sur l'autre.
Le risque pour un CEO n'est pas que l'IA échoue. Le risque est que l'organisation investisse dans le mauvais ordre : argent et attention vers les applications, alors que l'organisation, l'infrastructure IT et la gestion des données ne sont pas encore au niveau pour porter ces applications. Ce sont les dimensions fondamentales. Elles précèdent les dimensions dépendantes, non pas par préférence, mais parce que c'est l'ordre dans lequel cela fonctionne. Une organisation qui n'a pas cette vue continue à faire tourner des pilotes qui ne s'additionnent pas en quelque chose de plus grand, et en paie le prix en temps, en crédibilité du programme et en confiance des personnes qui y ont contribué.
Ce qu'il risque également de perdre, c'est la capacité d'expliquer à son conseil de surveillance ou à ses actionnaires où se situe l'organisation. « Nous faisons de l'IA » n'est pas une réponse qu'un CEO attend quand on lui demande ce que cela rapporte. Il a besoin de quelque chose qu'il peut montrer : un niveau, une structure, une raison pour laquelle la même question ne revient pas le trimestre suivant.
Un CEO n'accepte pas une réponse qui repose sur un seul point de vue. Si seule l'IT dit que cela va bien, ou si seules les RH disent que les gens sont prêts, il sait que cette image est colorée par l'endroit d'où elle provient. Ce dont il a besoin, c'est d'une image où ces points de vue se côtoient, avec les différences visibles plutôt qu'expliquées.
Il n'accepte pas non plus une réponse qui met tout dans le même panier. « Maturité IA : 3 sur 5 » ne lui dit rien s'il ne sait pas quelle dimension fait baisser ce chiffre et laquelle le fait monter. Sans cette ventilation, il ne peut pas établir de priorités, et chaque conversation sur l'IA reste une conversation sur le ressenti plutôt que sur la structure.
La mesure de maturité de hybridresourcing est construite sur ces deux points. Elle examine sept dimensions, de l'organisation et l'infrastructure IT à la gestion des données et les dimensions qui en découlent, et place chaque dimension à l'un des cinq niveaux : baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Ce niveau n'est jamais identique pour l'ensemble de l'organisation. Une entreprise peut se situer au niveau foundation pour la gestion des données et au niveau activation pour l'organisation, et c'est précisément cette différence qui est utile pour un CEO.
La mesure fonctionne avec un tour de plot : plusieurs personnes de l'organisation notent séparément, sans voir les réponses des autres. La dispersion qui en résulte est elle-même une information. Si le CIO et le CHRO sont très éloignés sur le même élément, cela révèle quelque chose sur la façon dont l'organisation le perçoit, indépendamment du « véritable » niveau. Pour un CEO pris entre deux messages, cette dispersion est souvent plus informative que la moyenne.
Cette mesure ne dit rien sur les tâches que l'IA peut reprendre ni sur la capacité que cela libère. Elle mesure si l'organisation peut porter, pas ce qu'il y a à porter. Celui qui dispose de cette première image et veut savoir ce qu'apporte la seconde se trouve face à une autre question : quelle partie du travail se laisse reprendre, et sous quelles conditions. C'est précisément pour cela que le scan de travail de FTE TO AI a été conçu. Il calcule par tâche quelle partie du travail peut être reprise par l'IA, en se basant sur la nature de la tâche elle-même, pas sur le degré de préparation de l'organisation derrière elle. Les deux mesures vont ensemble dans cet ordre : d'abord voir si le sol porte, ensuite seulement calculer ce qui peut y être construit.
L'outil permettant aux organisations de parcourir cela elles-mêmes est en construction. Ceux qui souhaitent utiliser la mesure dès qu'elle sera disponible peuvent s'inscrire sur la liste d'attente. À titre de comparaison : la façon dont tout un secteur gère cela est décrite dans comment le secteur de la construction se situe en matière de maturité IA.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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