CEO, który ma AI na agendzie, słyszy zazwyczaj dwa rodzaje sygnałów. Jeden pochodzi od zespołów, które prowadzą pilotaże i zgłaszają sukcesy. Drugi pochodzi z liczb, które pokazują, że niewiele z tych sukcesów przenika do reszty organizacji. Między tymi dwoma sygnałami kryje się pytanie, które CEO w pewnym momencie zadaje sobie sam: czy to wynika z technologii, z ludzi, czy z czegoś, czego jeszcze nie zorganizowaliśmy.
Pytanie rzadko brzmi „czy AI tu działa”. Na to pytanie organizacja już dawno odpowiedziała wewnętrznie, zazwyczaj przykładem, który zadziałał. Pytanie, które pozostaje, dotyczy tego, czemu ten przykład nie działa wszędzie i czy jest to problem skalowania, czy problem fundamentu. CEO chce wiedzieć, czy organizacja jako całość jest gotowa nieść AI, a nie czy pojedynczy zespół może z nią sprytnie pracować.
To inny rodzaj pytania niż pytania specjalistów w organizacji. COO patrzy na procesy, CIO na infrastrukturę, CHRO na ludzi i role. Dla każdego z tych punktów widzenia istnieje własna odpowiedź, którą można znaleźć w na co zwraca uwagę COO przy dojrzałości AI, na co zwraca uwagę CIO przy dojrzałości AI oraz na co zwraca uwagę CHRO przy dojrzałości AI. CEO potrzebuje tych odpowiedzi, ale jego własne pytanie leży poziom wyżej: czy te trzy fundamenty pozostają w odpowiedniej proporcji do siebie, czy organizacja się przechyla, ponieważ jeden element wyprzedza drugi.
Ryzyko dla CEO nie polega na tym, że AI się nie powiedzie. Ryzyko polega na tym, że organizacja inwestuje w niewłaściwej kolejności: pieniądze i uwaga idą w zastosowania, podczas gdy organizacja, infrastruktura IT i zarządzanie danymi jeszcze nie są na poziomie, który pozwoliłby nieść te zastosowania. To są wymiary fundamentalne. Wyprzedzają wymiary zależne, nie dlatego, że to preferencja, lecz dlatego, że to kolejność, w jakiej to działa. Organizacja, która nie ma na to wglądu, dalej prowadzi pilotaże, które nie sumują się w nic większego, i płaci za to czasem, wiarygodnością programu oraz zaufaniem ludzi, którzy w nim uczestniczyli.
Co jeszcze ma do stracenia, to zdolność do wyjaśnienia radzie nadzorczej lub akcjonariuszom, na jakim etapie znajduje się organizacja. „Zajmujemy się AI” nie jest odpowiedzią, na którą czeka CEO, gdy zapytają go, co to przynosi. Potrzebuje czegoś, co może pokazać: poziom, strukturę, powód, dla którego w następnym kwartale nie wróci to samo pytanie.
CEO nie akceptuje odpowiedzi opartej na jednej perspektywie. Jeśli tylko IT mówi, że idzie dobrze, albo tylko HR mówi, że ludzie są na to gotowi, wie, że ten obraz jest zabarwiony miejscem, z którego pochodzi. Potrzebuje obrazu, w którym te perspektywy leżą obok siebie, z różnicami widocznymi, a nie wyjaśnionymi na wyrost.
Nie akceptuje też odpowiedzi, która wszystko wrzuca do jednego worka. „Dojrzałość AI: 3 z 5” nic mu nie mówi, jeśli nie wie, który wymiar zaniża tę liczbę, a który ją podwyższa. Bez tego rozbicia nie może ustalić priorytetów, a każda rozmowa o AI pozostaje rozmową o odczuciach, a nie o strukturze.
Pomiar dojrzałości hybridresourcing został zbudowany na tych dwóch punktach. Bada siedem wymiarów, od organizacji i infrastruktury IT do zarządzania danymi oraz wymiarów, które po nich następują, i umieszcza każdy wymiar na jednym z pięciu poziomów: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Ten poziom nigdy nie jest taki sam dla całej organizacji. Firma może znajdować się na poziomie foundation w zakresie zarządzania danymi, a na poziomie activation w zakresie organizacji, i właśnie ta różnica jest tym, co daje CEO coś użytecznego.
Pomiar działa w rundzie typu plot: kilka osób z organizacji ocenia niezależnie, nie widząc odpowiedzi innych. Rozproszenie, które z tego wynika, samo w sobie jest informacją. Jeśli CIO i CHRO znacznie się różnią w ocenie tego samego elementu, mówi to coś o tym, jak organizacja na to patrzy, niezależnie od tego, jaki jest „prawdziwy” poziom. Dla CEO, który stoi pomiędzy dwoma sygnałami, to rozproszenie jest często bardziej informacyjne niż średnia.
Ten pomiar nie mówi nic o tym, jakie zadania AI może przejąć, ani ile zdolności to uwalnia. Mierzy, czy organizacja może nieść, a nie co jest do niesienia. Kto ma ten pierwszy obraz i chce wiedzieć, co przynosi ten drugi, trafia na inne pytanie: jaka część pracy da się przejąć i pod jakimi warunkami. Właśnie do tego zbudowano skan pracy FTE TO AI. Wylicza on dla każdego zadania, jaką część pracy AI może przejąć, na podstawie samej natury zadania, a nie gotowości organizacji stojącej za nim. Te dwa pomiary należą do siebie w tej kolejności: najpierw zobaczyć, czy grunt niesie, a potem obliczyć, co można na nim zbudować.
Narzędzie, za pomocą którego organizacje będą mogły samodzielnie przejść ten proces, jest w budowie. Kto chce skorzystać z pomiaru, gdy będzie dostępny, może zapisać się na listę oczekujących. Dla porównania: jak radzi sobie z tym cały sektor, opisano w jak sektor budowlany wypada pod względem dojrzałości AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.