Un CEO care are AI pe agendă primește de obicei două tipuri de semnale. Unul vine de la echipele care conduc pilotările și raportează succese. Celălalt vine din cifre, care arată că puțin din aceste succese se propagă în restul organizației. Între aceste două semnale se află o întrebare pe care CEO-ul își pune la un moment dat: este vorba de tehnologie, de oameni, sau de ceva ce nu am organizat încă.
Întrebarea este rareori "funcționează AI aici". Acea întrebare a fost deja tranșată intern, de obicei cu un exemplu care a funcționat. Întrebarea care rămâne este de ce acel exemplu nu funcționează pretutindeni, și dacă este o problemă de scalare sau o problemă de fundament. Un CEO vrea să știe dacă organizația în ansamblu este pregătită să susțină AI, nu dacă o echipă izolată se poate descurca inteligent cu asta.
Aceasta este un alt tip de întrebare decât cea a specialiștilor din organizație. COO-ul se uită la procese, CIO-ul la infrastructură, CHRO-ul la oameni și roluri. Pentru fiecare dintre aceste perspective există un răspuns propriu, de găsit la ce urmărește un COO în privința maturității AI, ce urmărește un CIO în privința maturității AI și ce urmărește un CHRO în privința maturității AI. CEO-ul are nevoie de acele răspunsuri, dar propria sa întrebare se situează un nivel mai sus: se află aceste trei fundamente în echilibru unul față de celălalt, sau organizația este dezechilibrată pentru că unul este cu mult înaintea celuilalt.
Riscul pentru un CEO nu este ca AI să dea greș. Riscul este ca organizația să investească în ordinea greșită: bani și atenție către aplicații, în timp ce organizația, infrastructura IT și managementul datelor nu sunt încă la nivelul necesar pentru a susține acele aplicații. Acestea sunt dimensiunile fundamentale. Ele preced dimensiunile dependente, nu pentru că aceasta ar fi o preferință, ci pentru că este ordinea în care lucrurile funcționează. O organizație care nu are o imagine clară asupra acestui lucru continuă să conducă pilotări care nu se adună într-un rezultat mai mare, și plătește pentru asta în timp, în credibilitatea programului și în încrederea oamenilor care au colaborat la el.
Ce mai are de pierdut este capacitatea de a explica consiliului de supraveghere sau acționarilor unde se află organizația. "Facem AI" nu este un răspuns pe care un CEO îl așteaptă când este întrebat ce anume produce asta. Are nevoie de ceva ce poate arăta: un nivel, o structură, un motiv pentru care trimestrul următor nu revine cu aceeași întrebare.
Un CEO nu acceptă un răspuns bazat pe o singură perspectivă. Dacă doar IT spune că lucrurile merg bine, sau doar HR spune că oamenii sunt pregătiți, el știe că acea imagine este colorată de locul de unde provine. Ce are nevoie este o imagine în care aceste perspective sunt puse una lângă alta, cu diferențele vizibile, nu explicate până dispar.
De asemenea, nu acceptă un răspuns care aruncă totul într-o singură grămadă. "Maturitate AI: 3 din 5" nu îi spune nimic dacă nu știe ce dimensiune trage acea cifră în jos și care o trage în sus. Fără această defalcare, nu poate stabili priorități, și fiecare discuție despre AI rămâne o discuție despre impresii, nu despre structură.
Măsurarea maturității realizată de hybridresourcing este construită pe aceste două puncte. Ea analizează șapte dimensiuni, de la organizație și infrastructură IT până la managementul datelor și dimensiunile care urmează acestora, și plasează fiecare dimensiune la unul din cinci niveluri: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Acest nivel nu este niciodată identic pentru întreaga organizație. O companie se poate afla la nivelul foundation în privința managementului datelor și la nivelul activation în privința organizației, și exact această diferență este ceea ce îi este util unui CEO.
Măsurarea funcționează cu o rundă de tip plot: mai multe persoane din organizație notează separat, fără să vadă răspunsurile celorlalți. Dispersia care rezultă din asta este ea însăși informație. Dacă CIO-ul și CHRO-ul se situează la mare distanță unul de celălalt privind aceeași componentă, asta spune ceva despre modul în care organizația privește acel lucru, independent de care este nivelul "real". Pentru un CEO prins între două semnale contradictorii, această dispersie este adesea mai informativă decât media.
Această măsurare nu spune nimic despre ce sarcini poate prelua AI sau cât de multă capacitate se eliberează prin asta. Ea măsoară dacă organizația poate susține, nu ce este de susținut. Cel care are această primă imagine și vrea să știe ce oferă cea de-a doua ajunge la o altă întrebare: ce parte din muncă se poate prelua, și în ce condiții. Exact pentru asta a fost construit scanul de muncă al FTE TO AI. Acesta calculează, pentru fiecare sarcină, ce parte din muncă poate fi preluată de AI, pe baza naturii sarcinii în sine, nu pe baza gradului de pregătire al organizației din spate. Cele două măsurări se completează în această ordine: mai întâi să vezi dacă terenul susține, apoi să calculezi ce se poate construi pe el.
Instrumentul cu care organizațiile pot parcurge acest proces singure este în construcție. Cei care doresc să folosească măsurarea imediat ce va fi disponibilă se pot înscrie pe lista de așteptare. Ca element de comparație: modul în care un întreg sector abordează acest lucru este descris în cum se situează sectorul construcțiilor în privința maturității AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.