Au niveau foundation se trouve la base : il existe une forme d'infrastructure IT capable de porter des applications d'IA, il y a un début de gestion des données, et l'organisation a décidé que l'IA est une chose à prendre au sérieux. Activation est l'étape suivante. Cela signifie qu'il n'y a plus seulement des plans et des intentions, mais que l'IA fonctionne réellement — dans une équipe, dans un processus, dans une partie de l'organisation. Quelque chose est en usage. Il y a quelque chose qui produit un résultat que les gens peuvent désigner.
C'est une situation fondamentalement différente de foundation, où la question est encore de savoir si l'organisation peut commencer. Au niveau activation, cette question est résolue : on a commencé. La question qui reste est de savoir si ce début peut se répéter, s'étendre et se transmettre — ou s'il reste limité à l'endroit où il est né.
Les organisations à ce niveau se reconnaissent généralement dans un certain nombre de schémas récurrents. Il y a un pilote qui fonctionne, souvent porté par quelques personnes exceptionnellement motivées qui ont elles-mêmes trouvé comment faire les choses. Il y a un résultat, mais ce résultat dépend de personnes, pas d'un processus. Si cette personne part ou est occupée par un autre travail, l'initiative s'arrête.
L'infrastructure IT soutient ce qui se passe, mais n'est pas conçue pour le mettre à l'échelle : ce qui fonctionne à un endroit doit être reconstruit ailleurs, avec d'autres outils, d'autres accords, d'autres hypothèses. La gestion des données est suffisante pour l'application actuelle, mais pas assez structurée pour mettre en place une deuxième ou troisième application sans répéter le travail déjà accompli. Et au niveau organisationnel, une vision partagée manque souvent : un service ne sait pas qu'un autre a mis en place quelque chose de similaire, et il n'y a pas d'endroit où ces connaissances se rassemblent.
Les sept dimensions de la mesure révèlent généralement ce schéma avec précision : les dimensions fondamentales comme l'organisation, l'infrastructure IT et la gestion des données obtiennent un score inférieur aux dimensions dépendantes qui s'appuient sur elles. Il y a donc de l'activité, mais la couche censée porter cette activité n'est pas encore achevée.
Certains signaux reviennent souvent ensemble. On parle de « cet outil qu'utilise l'équipe de X » plutôt que d'un dispositif disponible pour toute l'organisation. Les questions sur une application sont adressées à une seule personne, pas à un processus ou à une documentation. Si quelqu'un dans une autre équipe a le même problème, cette personne repart de zéro, avec sa propre approche, au lieu de s'appuyer sur ce qui existe déjà. Et la prise de décision sur l'extension — plus de budget, plus de personnes, plus d'applications — se fait à l'instinct et sur la base d'anecdotes, faute de vue d'ensemble partagée sur ce qui fonctionne et pourquoi.
Le tour de scores (plot) au sein de la mesure rend souvent cela concrètement visible. Lorsque plusieurs personnes attribuent des scores séparément, on observe souvent au niveau activation une dispersion plus grande qu'aux autres niveaux : celui qui est proche de l'initiative évalue l'organisation plus favorablement que celui qui en est plus éloigné. Cette dispersion est elle-même un signal. Elle indique que le succès à ce niveau est souvent vécu localement et que la vision d'« où en sommes-nous » n'est pas encore partagée.
La transition d'activation vers le niveau suivant — insight — ne consiste pas à multiplier les pilotes ou l'enthousiasme. Ceux-ci existent déjà. La transition consiste à rendre porteur ce qui fonctionne déjà : une infrastructure qui ne dépend pas d'un seul service, une gestion des données qui n'oblige pas une deuxième application à répéter un travail déjà effectué, et une forme organisationnelle où la connaissance de ce qui fonctionne ne reste pas bloquée chez une seule personne. C'est moins une étape technique qu'une étape structurelle : il s'agit de savoir qui est propriétaire de ce qui a été construit, et si cette propriété s'étend au-delà des personnes qui ont pris l'initiative.
La forme exacte de cette étape varie selon l'organisation et dépend de l'endroit où la dispersion entre les sept dimensions est la plus grande. Pour ceux qui se trouvent au niveau activation et veulent savoir ce qui doit se passer précisément pour progresser, il existe un parcours détaillé sur comment passer d'activation au niveau suivant. Ceux qui se reconnaissent plutôt dans l'image d'une organisation qui doit encore commencer trouveront l'étape correspondante sur comment passer de foundation au niveau suivant. Et ceux qui veulent savoir ce qu'il reste à faire après activation — à quoi ressemble une organisation qui est allée plus loin que la première application fonctionnelle — peuvent le lire sur ce que le niveau insight signifie en pratique.
Cette mesure montre si l'organisation peut porter l'IA : si la couche fondamentale est présente sous une application, et si activation peut s'étendre sans rester dépendante de personnes. C'est une question différente de celle de savoir quelle partie du travail lui-même se prête à l'IA. Pour ceux qui veulent le savoir — quelle partie d'une tâche, d'un rôle ou d'un processus l'IA peut réellement reprendre — la réponse se trouve dans le scan de travail de FTE TO AI, qui calcule, par tâche, quelle partie du travail peut être transférée. Les deux questions vont de pair : l'une mesure le sol sur lequel l'IA peut se tenir, l'autre mesure ce qui peut être posé sur ce sol.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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