En pilot der kun fungerer i sit eget hjørne, beviser ingenting

Fælden som den viser sig

Et team starter en pilot. Fem medarbejdere eller deromkring, en afgrænset proces, et værktøj der hurtigt kan sættes op. Efter et par uger er resultaterne inden for den lille gruppe gode. Der spares tid, arbejdet går hurtigere, de første reaktioner er positive. Pilotprojektet deles internt som bevis på, at AI virker for organisationen.

Derefter sker der noget påfaldende: ingenting. Pilotprojektet forbliver hos det ene team, i den ene proces, med de fem mennesker. Andre afdelinger kigger på, siger at det er interessant, og fortsætter med deres eget arbejde, som de altid har gjort. Et år senere eksisterer pilotprojektet stadig, men organisationen har ikke forandret sig.

Hvorfor dette virker logisk

Ressonnementet bag en pilot i et hjørne er ikke uklogt. Man vil begrænse risiko, man vil lære, før man ruller bredt ud, man vil ikke straks vende hele organisationen på hovedet for noget ubevist. At starte i det små er et rimeligt udgangspunkt.

Problemet ligger ikke i at starte i det små. Det ligger i det, der bagefter ikke sker. En pilot der fungerer godt i et afskærmet miljø siger primært noget om det miljø: motiverede mennesker, en overskuelig proces, få afhængigheder til andre afdelinger. Den siger ikke noget om, hvorvidt resten af organisationen kan det samme. Data er ordnet anderledes et andet sted, processer forløber anderledes, mennesker har andre prioriteter. Pilotprojektet beviser, at det kan fungere under ideelle omstændigheder, ikke at organisationen er klar til at lade det fungere alle steder.

Også genkendeligt er situationen, hvor to entusiaster og ellers ingen bærer pilotprojektet. Så længe de to mennesker lægger energi i projektet, fortsætter det. I det øjeblik en af dem får en anden rolle eller har travlt, går pilotprojektet i stå. Ingen bemærker det straks, fordi organisationen aldrig egentlig var afhængig af det.

Hvad der viser, at De er fanget i den

Der er nogle genkendelige signaler. Pilotprojektet nævnes i interne præsentationer som en succeshistorie, men ingen kan sige, hvad det næste skridt er for at udbrede det. Der er ingen konkret aftale om, hvornår eksperimentet overgår til noget struktureret, og dermed er der ingen aftale om, hvad der egentlig skal vise sig i prøven. Lykkes den, hvis tidsbesparelsen kan påvises? Hvis kvaliteten forbliver den samme? Hvis andre teams selv beder om adgang? Uden det kriterium fortsætter et pilotprojekt uden nogensinde at komme nogen vegne.

Et andet signal er, at teknologien fungerer, men arbejdsmåden omkring den ikke er blevet tilpasset. Mennesker bruger værktøjet sideløbende med deres eksisterende proces i stedet for i stedet for den. Det er et tegn på, at teknologien er kommet forud for strukturen, den skal fungere i: organisationen har ikke ændret noget for at skabe plads til det nye arbejde, så det nye arbejde tilpasser sig det gamle, ikke omvendt.

Et tredje signal er, at ingen uden for pilotprojektet føler sig som ejer. Der er et team, der afprøver det, men ingen leder, direktionsmedlem eller procesejer, der bærer ansvaret for opskalering. Hvis et pilotprojekt forbliver en demonstration i stedet for et ejerskab, så er det netop det mønster, hvor en demonstration uden ejer mister sin effekt, så snart den første nyhedsværdi er forsvundet.

Og til sidst: hvis De forestiller Dem, hvad der sker, hvis pilotprojektet i morgen skulle udbredes til tre andre afdelinger, og svaret er uklart eller ubehageligt, så sidder De sandsynligvis allerede i denne fælde. Ikke fordi pilotprojektet er mislykket, men fordi det aldrig var tiltænkt at skulle nogen steder hen.

Hvad dette har at gøre med modenhed

Grunden til at pilotprojekter forbliver hængende i deres hjørne ligger sjældent i teknologien selv. Den ligger i det, der ligger under pilotprojektet: hvor modne organisationen, it-infrastrukturen og datastyringen er i forhold til, hvad opskalering kræver. Et pilotprojekt kan fungere fremragende på et isoleret datasæt med et udvalgt team, og alligevel vise sig umuligt, så snart det rører resten af organisationen, simpelthen fordi de fundamentale lag der ikke er indrettet til det. Det er også netop derfor, at opskalering uden at fundamentet er på plads så ofte går i stå: pilotprojektet var aldrig problemet, det var underlaget under det.

Modenhedsmålingen fra hybridresourcing kortlægger dette underlag: fem niveauer, fra baseline til intelligence, over syv dimensioner der samlet afgør, om en organisation kan bære et pilotprojekt uden for sit hjørne. I en plot-runde scorer flere mennesker hver for sig, og spredningen mellem deres svar viser ofte allerede, hvor organisationen er uenig med sig selv, før et ord om teknologi er faldet. Den, der vil vide, hvad en CEO bør være opmærksom på ved AI-modenhed, før næste pilotprojekt starter, finder her en begyndelse.

Broen til det næste spørgsmål

Denne måling handler om spørgsmålet, om organisationen kan bære et pilotprojekt: er strukturen klar til det, er data i orden, er infrastrukturen tilstrækkelig. Det er et andet spørgsmål end, hvilken del af arbejdet selv der er egnet til at overdrage til AI. Det spørgsmål besvarer arbejdsscanningen fra FTE TO AI: den beregner for hver opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages, uafhængigt af om organisationen som helhed allerede er klar til det. Den, der overvejer at udbrede et pilotprojekt, gør vel i at stille begge spørgsmål hver for sig, før de forveksles med hinanden.