Zespół rusza z pilotażem. Kilkoro pracowników, wyodrębniony proces, narzędzie, które łatwo szybko włączyć. Po kilku tygodniach wyniki w tej małej grupie są dobre. Oszczędza się czas, praca idzie szybciej, pierwsze reakcje są pozytywne. Pilotaż zostaje udostępniony wewnętrznie jako dowód, że AI działa dla organizacji.
Potem dzieje się coś zastanawiającego: nic. Pilotaż zostaje w tym jednym zespole, w tym jednym procesie, z tymi kilkoma osobami. Inne działy przyglądają się temu, mówią, że to interesujące, i wracają do swojej pracy tak, jak zawsze ją wykonywały. Rok później pilotaż wciąż istnieje, ale organizacja się nie zmieniła.
Rozumowanie stojące za pilotażem w kącie nie jest nierozsądne. Chce się ograniczyć ryzyko, chce się uczyć, zanim wdroży się coś szeroko, nie chce się od razu wywracać całej organizacji do góry nogami dla czegoś niesprawdzonego. Zaczynanie od małych rzeczy to rozsądny punkt wyjścia.
Problem nie leży w zaczynaniu od małych rzeczy. Leży w tym, co potem się nie dzieje. Pilotaż, który dobrze działa w odizolowanym środowisku, mówi przede wszystkim o tym środowisku: zmotywowani ludzie, przejrzysty proces, mało zależności od innych działów. Nie mówi nic o tym, czy resztę organizacji można postawić na równi. Dane są gdzie indziej inaczej uporządkowane, procesy przebiegają inaczej, ludzie mają inne priorytety. Pilotaż dowodzi, że coś może działać w idealnych warunkach, nie że organizacja jest gotowa, aby to wszędzie zadziałało.
Równie rozpoznawalna jest sytuacja, w której dwóch entuzjastów i nikt więcej niesie pilotaż na swoich barkach. Dokąd ci dwoje wkładają energię w projekt, sprawa idzie do przodu. W momencie, gdy jedno z nich otrzyma inną rolę albo będzie zbyt zajęte, pilotaż zamiera. Nikt tego nie zauważa od razu, bo organizacja nigdy naprawdę od niego nie zależała.
Istnieje kilka rozpoznawalnych sygnałów. Pilotaż jest przywoływany w wewnętrznych prezentacjach jako historia sukcesu, ale nikt nie może powiedzieć, jaki jest następny krok, aby go poszerzyć. Nie ma konkretnej umowy dotyczącej momentu, w którym eksperyment przechodzi w coś strukturalnego, a więc nie ma umowy co do tego, co właściwie powinno się okazać na podstawie próby. Czy odnosi sukces, gdy oszczędność czasu jest wykazana? Gdy jakość pozostaje na tym samym poziomie? Gdy inne zespoły same proszą o dostęp? Bez takiego kryterium pilotaż działa dalej, nigdzie nie dochodząc.
Inny sygnał to sytuacja, w której technologia działa, ale sposób pracy wokół niej nie został dostosowany. Ludzie używają narzędzia obok swojego istniejącego procesu, a nie zamiast niego. To znak, że technologia wyprzedziła strukturę, w której musi funkcjonować: organizacja niczego nie zmieniła, aby zrobić miejsce dla nowej pracy, więc nowa praca dostosowuje się do starej, nie odwrotnie.
Trzeci sygnał to sytuacja, w której nikt poza pilotażem nie czuje się jego właścicielem. Jest zespół, który go wypróbowuje, ale nie ma menedżera, członka zarządu czy właściciela procesu, który odpowiadałby za skalowanie. Jeśli pilotaż pozostaje demonstracją, a nie własnością, to jest to właśnie ten wzorzec, w którym demonstracja bez właściciela traci swoją siłę, gdy mija pierwsza nowość.
I na koniec: jeśli wyobrazi Pan(i) sobie, co się stanie, gdy pilotaż musiałby jutro trafić do trzech innych działów, a odpowiedź jest niejasna albo niekomfortowa, to najprawdopodobniej już tkwi Pan(i) w tej pułapce. Nie dlatego, że pilotaż się nie powiódł, ale dlatego, że nigdy nie miał dokąd zmierzać.
Powód, dla którego pilotaże zostają w swoim kącie, rzadko leży w samej technologii. Leży w tym, co znajduje się pod pilotażem: jak dojrzała jest organizacja, infrastruktura IT i zarządzanie danymi względem tego, co wymaga skalowanie. Pilotaż może działać wyśmienicie na odizolowanym zbiorze danych z wybranym zespołem, a jednak okazać się niemożliwy do zrealizowania, gdy dotknie resztę organizacji, po prostu dlatego, że fundamentalne warstwy nie są na to przygotowane. To jest właśnie powód, dla którego skalowanie bez ugruntowanej podstawy tak często się zatrzymuje: pilotaż nigdy nie był problemem, problemem był fundament pod nim.
Pomiar dojrzałości hybridresourcing pokazuje ten fundament: pięć poziomów, od baseline do intelligence, w siedmiu wymiarach, które łącznie decydują o tym, czy organizacja może udźwignąć pilotaż poza jego kątem. W rundzie plot kilka osób ocenia sytuację niezależnie od siebie, a rozproszenie między ich odpowiedziami często już pokazuje, w czym organizacja nie zgadza się sama ze sobą, zanim padnie jedno słowo o technologii. Kto chce wiedzieć, na co powinien zwracać uwagę prezes w kwestii dojrzałości AI, zanim zacznie się kolejny pilotaż, znajdzie tam wskazówkę.
Ten pomiar dotyczy pytania, czy organizacja jest w stanie udźwignąć pilotaż: czy struktura jest na to gotowa, czy dane są w porządku, czy infrastruktura jest wystarczająca. To inne pytanie niż to, która część samej pracy jest odpowiednia do przekazania AI. Na to pytanie odpowiada skan pracy FTE TO AI: wylicza dla każdego zadania, jaką część pracy można przejąć, niezależnie od tego, czy organizacja jako całość jest już na to gotowa. Kto rozważa poszerzenie pilotażu, dobrze zrobi, stawiając oba pytania osobno, zanim je pomyli.
Pomiar dojrzałości jest w budowie. Kto chce przejść rundę plot, gdy będzie dostępna, może zapisać się na listę oczekujących.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.