Tým zahájí pilotní projekt. Pár zaměstnanců, ohraničený proces, nástroj, který lze rychle nasadit. Po několika týdnech jsou výsledky v rámci té malé skupiny dobré. Šetří se čas, práce jde rychleji, první reakce jsou pozitivní. Pilotní projekt se interně prezentuje jako důkaz, že AI pro organizaci funguje.
Potom se stane něco nápadného: nic. Pilotní projekt zůstane u toho jednoho týmu, v tom jednom procesu, s těmi pěti lidmi. Ostatní oddělení se dívají, říkají, že je to zajímavé, a pokračují ve své práci tak, jak to dělali vždy. O rok později pilotní projekt ještě existuje, ale organizace se nezměnila.
Úvaha za pilotním projektem v koutku není nerozumná. Chcete omezit riziko, chcete se učit před tím, než rozšíříte projekt na celou organizaci, nechcete kvůli něčemu neprověřenému hned zvednout celou organizaci vzhůru nohama. Začít v malém je rozumný výchozí bod.
Problém nespočívá v tom, že se začíná v malém. Spočívá v tom, co se poté nestane. Pilotní projekt, který dobře funguje v izolovaném prostředí, vypovídá především o tomto prostředí: motivovaní lidé, přehledný proces, málo závislostí na jiných odděleních. Nevypovídá o tom, zda to samé zvládne i zbytek organizace. Data jsou jinde uspořádaná jinak, procesy probíhají jinak, lidé mají jiné priority. Pilotní projekt dokazuje, že to může fungovat za ideálních podmínek, nikoli že je organizace připravena to nechat fungovat všude.
Rozpoznatelná je také situace, kdy dva nadšenci a nikdo jiný nesou pilotní projekt na svých bedrech. Dokud tito dva lidé vkládají do projektu energii, projekt pokračuje. Ve chvíli, kdy jeden z nich získá jinou roli nebo má hodně práce, pilotní projekt se zastaví. Nikdo si toho hned nevšimne, protože na něm organizace nikdy skutečně nebyla závislá.
Existuje několik rozpoznatelných signálů. Pilotní projekt se v interních prezentacích uvádí jako příběh úspěchu, ale nikdo nedokáže říct, jaký je další krok k jeho rozšíření. Neexistuje konkrétní dohoda o tom, kdy experiment přejde v něco strukturálního, a tedy neexistuje dohoda o tom, co má vlastně vyplynout ze zkoušky. Uspěje, pokud je úspora času prokazatelná? Pokud kvalita zůstane stejná? Pokud si o přístup samy požádají další týmy? Bez tohoto kritéria pilotní projekt pokračuje, aniž by se kam dostal.
Dalším signálem je, že technologie funguje, ale způsob práce kolem ní se nezměnil. Lidé používají nástroj vedle svého stávajícího procesu, místo aby ho jím nahradili. To je znak toho, že technologie předběhla strukturu, ve které má fungovat: organizace nic nezměnila, aby udělala prostor pro novou práci, takže se nová práce přizpůsobuje staré, nikoli naopak.
Třetím signálem je, že se nikdo mimo pilotní projekt necítí jako vlastník. Existuje tým, který to zkouší, ale žádný manažer, člen vedení ani vlastník procesu, který by nesl odpovědnost za rozšíření. Pokud pilotní projekt zůstává demonstrací místo toho, aby se stal vlastnictvím, jde přesně o vzorec, kdy demonstrace bez vlastníka ztrácí svůj účinek, jakmile z ní vyprchá první novost.
A konečně: pokud si představíte, co by se stalo, kdyby pilotní projekt měl zítra přejít na tři další oddělení, a odpověď je nejasná nebo nepohodlná, pravděpodobně už v této pasti sedíte. Ne proto, že by pilotní projekt selhal, ale proto, že nikdy neměl namířeno nikam dál.
Důvod, proč pilotní projekty zůstávají ve svém koutku, málokdy leží v samotné technologii. Leží v tom, co je pod pilotním projektem: jak vyspělá je organizace, IT infrastruktura a správa dat vzhledem k tomu, co rozšíření vyžaduje. Pilotní projekt může výborně fungovat na izolovaném souboru dat s vybraným týmem, a přesto se ukázat jako nemožný, jakmile se dotkne zbytku organizace, jednoduše proto, že základní vrstvy na to nejsou uzpůsobené. To je také přesně důvod, proč rozšiřování bez pevného základu tak často ztroskotá: pilotní projekt nikdy nebyl problémem, podklad pod ním ano.
Měření vyspělosti od hybridresourcing tento podklad zobrazuje: pět úrovní, od základní po inteligentní, v sedmi dimenzích, které společně určují, zda organizace může nést pilotní projekt mimo jeho koutek. V pilotním kole hodnotí více lidí samostatně a rozptyl mezi jejich odpověďmi často už ukáže, kde se organizace o sobě neshoduje, ještě než padne slovo o technologii. Kdo chce vědět, na co by měl CEO dávat pozor při vyspělosti v oblasti AI předtím, než začne další pilotní projekt, najde tam podnět.
Toto měření se týká otázky, zda organizace může pilotní projekt nést: je struktura na to připravená, jsou data v pořádku, je infrastruktura dostatečná. To je jiná otázka než ta, která část samotné práce je vhodná k předání AI. Tuto otázku zodpovídá pracovní scan od FTE TO AI: ten pro každou úlohu vypočítá, jakou část práce lze převzít, bez ohledu na to, zda je na to organizace jako celek už připravena. Kdo uvažuje o rozšíření pilotního projektu, udělá dobře, když si obě otázky položí zvlášť, než je vzájemně zamění.
Měření vyspělosti se právě připravuje. Kdo chce absolvovat pilotní kolo, jakmile bude k dispozici, může se přihlásit na čekací listinu.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.