Един отбор стартира пилотен проект. Пет-шест служители, ограничен процес, инструмент, който бързо се въвежда. След няколко седмици резултатите в тази малка група са добри. Спестява се време, работата върви по-бързо, първите реакции са положителни. Пилотният проект се споделя вътрешно като доказателство, че AI работи за организацията.
След това се случва нещо забележително: нищо. Пилотният проект остава при онзи един отбор, в онзи един процес, с онези пет-шест хора. Другите отдели наблюдават, казват, че е интересно, и продължават своята работа както винаги. Година по-късно пилотният проект все още съществува, но организацията не се е променила.
Логиката зад пилотен проект в ъгъла не е неразумна. Искате да ограничите риска, искате да научите нещо, преди да внедрите широко, не искате веднага да преобърнете цялата организация заради нещо недоказано. Малкото начало е разумна изходна точка.
Проблемът не е в малкото начало. Той е в това, което не се случва след това. Пилотен проект, който работи добре в защитена среда, показва преди всичко нещо за тази среда: мотивирани хора, лесно обозрим процес, малко зависимости с други отдели. Той не показва дали останалата част от организацията може същото. Данните са структурирани по различен начин другаде, процесите вървят по различен начин, хората имат различни приоритети. Пилотният проект доказва, че е възможно при идеални условия, а не че организацията е готова да го приложи навсякъде.
Също разпознаваема е ситуацията, при която двама ентусиасти и никой друг носят пилотния проект. Докато тези двама души влагат енергия в проекта, той продължава. В момента, когато един от тях получи друга роля или бъде претоварен, пилотният проект спира. Никой не забелязва това веднага, защото организацията всъщност никога не е зависела от него.
Има няколко разпознаваеми сигнала. Пилотният проект се споменава в презентации вътре в компанията като история на успеха, но никой не може да каже какви са следващите стъпки, за да се разшири. Няма конкретна договорка кога експериментът преминава в нещо структурно, и следователно няма договорка какво всъщност трябва да се докаже с пробата. Успешен ли е, ако спестяването на време е доказуемо? Ако качеството остане същото? Ако другите отбори сами поискат достъп? Без такъв критерий пилотният проект продължава да върви, без да достига никъде.
Друг сигнал е, че технологията работи, но начинът на работа около нея не е адаптиран. Хората използват инструмента наред със съществуващия си процес, вместо вместо него. Това е признак, че технологията е изпреварила структурата, в която трябва да функционира: организацията не е променила нищо, за да направи място за новата работа, така че новата работа се приспособява към старата, а не обратното.
Трети сигнал е, че никой извън пилотния проект не се чувства собственик. Има отбор, който го изпробва, но няма мениджър, член на ръководството или собственик на процеса, който да носи отговорност за разширяването. Ако пилотен проект остава демонстрация, вместо собственост, то това е точно моделът, при който демонстрация без собственик губи своя ефект, веднага след като първата новост отшуми.
И накрая: ако си представите какво се случва, ако пилотният проект утре трябва да премине към три други отдела, и отговорът е неясен или неудобен, вероятно вече сте в този капан. Не защото пилотният проект е неуспешен, а защото никога не е бил замислен да отиде някъде.
Причината пилотните проекти да остават заседнали в своя ъгъл рядко е самата технология. Тя е в това, което стои под пилотния проект: доколко зрели са организацията, ИТ-инфраструктурата и управлението на данните спрямо това, което изисква разширяването. Пилотен проект може да работи отлично върху изолиран набор от данни с избран отбор, и все пак да се окаже невъзможен веднага щом засегне останалата част от организацията, просто защото основните слоеве там не са настроени за това. Точно затова разширяването без изградена основа толкова често засяда: пилотният проект никога не е бил проблемът, основата под него е.
Измерването на зрелостта на hybridresourcing показва тази основа: пет нива, от baseline до intelligence, в седем измерения, които заедно определят дали организацията може да носи пилотен проект извън своя ъгъл. При кръг тип plot няколко хора оценяват поотделно, и разпределението между отговорите им често вече показва къде организацията е в несъгласие сама със себе си, преди да е изречена дума за технологията. Който иска да знае на какво трябва да обърне внимание изпълнителният директор при зрелостта на AI, преди да стартира следващия пилотен проект, намира там начален подход.
Това измерване се занимава с въпроса дали организацията може да носи пилотен проект: готова ли е структурата, подредени ли са данните, достатъчна ли е инфраструктурата. Това е различен въпрос от кой дял от самата работа е подходящ да се предаде на AI. На този въпрос отговаря работният скенер на FTE TO AI: той изчислява за всяка задача какъв дял от работата може да бъде поет, независимо дали организацията като цяло вече е готова за това. Който обмисля да разшири пилотен проект, добре би направил да постави и двата въпроса отделно, преди да ги обърка помежду им.
Измерването на зрелостта е в процес на изграждане. Който иска да премине кръга тип plot веднага щом стане достъпен, може да се запише за списъка на чакащите.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.