Egy csapat elindít egy pilotot. Öt-egynéhány munkatárs, egy körülhatárolt folyamat, egy eszköz, amely gyorsan bevezethető. Néhány hét után az eredmények jók a kis csoporton belül. Időt takarítanak meg, a munka gyorsabban megy, az első visszajelzések pozitívak. A pilotot belsőleg megosztják bizonyítékként arra, hogy az AI működik a szervezet számára.
Ezután valami feltűnő történik: semmi. A pilot megmarad ennél az egy csapatnál, ennél az egy folyamatnál, azzal az öt emberrel. A többi részleg figyeli, azt mondja, hogy érdekes, majd megy tovább a saját munkájával, ahogy azt mindig is tette. Egy évvel később a pilot még létezik, de a szervezet nem változott.
A sarokba zárt pilot mögötti gondolkodás nem oktalan. Korlátozni akarja a kockázatot, tanulni akar, mielőtt szélesebb körben bevezeti, nem akarja azonnal felforgatni az egész szervezetet valami bizonyítatlan miatt. A kicsiben kezdés reális kiindulópont.
A probléma nem a kicsiben kezdésben rejlik. Abban rejlik, hogy utána mi nem történik meg. Egy pilot, amely jól működik egy elszigetelt környezetben, elsősorban arról a környezetről mond valamit: motivált emberekről, egy áttekinthető folyamatról, kevés más részlegtől való függőségről. Nem mond semmit arról, hogy a szervezet többi része ugyanerre képes-e. Az adatok máshol vannak rendezve, a folyamatok másképp futnak, az embereknek más prioritásaik vannak. A pilot azt bizonyítja, hogy ideális körülmények között működhet, nem azt, hogy a szervezet készen áll arra, hogy mindenhol működtesse.
Szintén ismerős az a helyzet, amikor két elkötelezett munkatárs és senki más viszi a pilotot. Amíg ezek a két ember energiát fektetnek a projektbe, addig folytatódik. Amint az egyikük más szerepet kap, vagy elfoglalt lesz, a pilot megáll. Ezt senki nem veszi azonnal észre, mert a szervezet soha nem is függött igazán tőle.
Néhány ismerős jelzés van. A pilotot belső előadásokon sikertörténetként említik, de senki nem tudja megmondani, mi a következő lépés a szélesebb körű bevezetéshez. Nincs konkrét megállapodás arról, mikor válik a kísérlet valami strukturálissá, és így nincs megállapodás arról, hogy tulajdonképpen mit kell bizonyítania a próbának. Sikeres, ha az időmegtakarítás igazolható? Ha a minőség azonos szinten marad? Ha más csapatok maguktól kérnek hozzáférést? Ilyen kritérium nélkül a pilot csak forog, anélkül hogy valahová eljutna.
Egy másik jelzés az, hogy a technológia működik, de a körülötte lévő munkamódszer nem lett hozzáigazítva. Az emberek az eszközt a meglévő folyamatuk mellett használják, nem helyette. Ez annak a jele, hogy a technológia megelőzi a struktúrát, amelyben működnie kellene: a szervezet semmit nem változtatott meg, hogy helyet teremtsen az új munkának, így az új munka alkalmazkodik a régihez, nem fordítva.
A harmadik jelzés az, hogy a piloton kívül senki nem érzi magát tulajdonosnak. Van egy csapat, amely kipróbálja, de nincs olyan menedzser, vezetőségi tag vagy folyamattulajdonos, aki felelősséget vállal a felskálázásért. Ha egy pilot demonstráció marad, nem pedig tulajdon, akkor pontosan az a mintázat érvényes, amelyben egy tulajdonos nélküli demonstráció elveszti hatását, amint elmúlik az első újdonságérzet.
És végül: ha elképzeli, mi történne, ha a pilotnak holnap három másik részlegre kellene kiterjednie, és a válasz bizonytalan vagy kényelmetlen, akkor Ön valószínűleg már ebben a csapdában van. Nem azért, mert a pilot kudarcot szenvedett, hanem mert soha nem is volt szánva arra, hogy valahová eljusson.
Az oka annak, hogy a pilotok a saját sarkukban ragadnak, ritkán magában a technológiában rejlik. A pilot alatt lévő dolgokban rejlik: mennyire érett a szervezet, az IT-infrastruktúra és az adatkezelés ahhoz képest, amit a felskálázás megkövetel. Egy pilot kiválóan működhet egy elszigetelt adathalmazon egy kiválasztott csapattal, és mégis lehetetlennek bizonyulhat, amint eléri a szervezet többi részét, egyszerűen azért, mert az alapvető rétegek ott nincsenek erre felkészítve. Ez pontosan az oka annak is, hogy a felskálázás anélkül, hogy az alapok stabilak lennének olyan gyakran akad el: a pilot soha nem volt a probléma, az alatta lévő talaj viszont volt.
A hybridresourcing érettségi mérése ezt a talajt láthatóvá teszi: öt szint, a baseline-tól az intelligence-ig, hét dimenzióban, amelyek együtt határozzák meg, hogy egy szervezet el tudja-e vinni egy pilotot a saját sarkán túlra. Egy plot-fordulóban több ember pontoz külön, és a válaszaik közötti szórás gyakran már megmutatja, hol nem ért egyet a szervezet önmagával, még mielőtt egy szó is elesett volna a technológiáról. Aki tudni akarja, mire kell figyelnie egy vezérigazgatónak az AI-érettséggel kapcsolatban a következő pilot elindítása előtt, ott talál egy kiindulópontot.
Ez a mérés arról a kérdésről szól, hogy a szervezet el tudja-e vinni a pilotot: készen áll-e rá a struktúra, rendben van-e az adat, elegendő-e az infrastruktúra. Ez más kérdés, mint az, hogy a munka mely része alkalmas magára arra, hogy átadják az AI-nak. Erre a kérdésre a FTE TO AI munkaszkennere ad választ: feladatonként kiszámítja, hogy a munka mekkora része vehető át, függetlenül attól, hogy a szervezet egésze már készen áll-e erre. Aki egy pilot kiterjesztését fontolgatja, jól teszi, ha külön teszi fel mindkét kérdést, mielőtt összekeverné őket.
Az érettségi mérés jelenleg épül. Aki szeretné elvégezni a plot-fordulót, amint elérhetővé válik, feliratkozhat a várólistára.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.