En AI-anvendelse, der fungerer inden for ét team, når på et tidspunkt grænsen for det team. Et resumé, der udarbejdes af marketing, skal kunne læses af sales. Et signal, der opstår i kundeservice, skal nå produkt. Så snart det sker, er det ikke længere et spørgsmål om modellen eller prompten, men om hvordan afdelinger omgås hinanden, når der bevæger sig noget mellem dem, som ikke fandtes før.
Chatvindue-oplevelsen giver indtryk af, at AI er noget, én person bruger til at udføre én opgave. Under det vindue ligger en anden virkelighed, især når arbejdet strækker sig over mere end én afdeling. Den, der opbygger en kæde, hvor trin følger hinanden, oplever, at hver overdragelse mellem afdelinger er et punkt, hvor noget kan gå i stå: et format, der ikke passer, et ansvar, som ingen tager på sig, et system, som den ene afdeling har og den anden ikke.
Koordinering mellem afdelinger kræver tre ting, der er uafhængige af hvilken model der bruges.
Afdelinger bruger ofte de samme ord om forskellige ting. En lead betyder noget andet for marketing end for sales. En klage klassificeres anderledes af kundeservice end af produkt. Så længe AI-anvendelser forbliver inden for én afdeling, bemærkes den forskel ikke. Så snart output fra den ene afdeling bliver input til den anden, bliver forskellen en fejlkilde. Dette gælder især for arbejde, der bygger på tekst og samtale: den, der læser og opsummerer dokumenter for en anden afdeling, skal vide, hvilke begreber der betyder noget andet der, og den, der registrerer og følger op på samtaler, skal vide, hvem der overtager opfølgningen, når samtalen berører en anden afdeling.
En anvendelse, der stopper ved grænsen af et team, forbliver inden for den teamleders mandat. Så snart anvendelsen går tværs over flere afdelinger, er det mandat ikke længere tilstrækkeligt. Der skal være en person, der kan beslutte tværs over afdelingerne: hvem der udfører hvilket trin, hvem der er ansvarlig, hvis noget går galt, hvem der bestemmer, om anvendelsen skal justeres. Uden den person vil hver afdeling fortsætte med at pege på den anden. Dette er en af grundene til, at en demo uden ejer ikke giver noget: en demo viser, at noget kan fungere, men siger intet om, hvem der overvåger samarbejdet mellem afdelinger, når det egentlige arbejde begynder.
Afdelinger opbygger typisk deres egne systemer, med egne antagelser om, hvor data ligger og hvem der har adgang. Koordinering mellem afdelinger kræver, at disse systemer kan tale med hinanden, eller at der ligger et lag imellem, som kan det. Dette er ikke et spørgsmål om vilje; det er et spørgsmål om, hvad der allerede findes. En organisation, hvor hver afdeling har opbygget sit eget separate system, står over for en anden opgave end en organisation med ét fælles fundament. Den forskel bliver synlig, så snart arbejdet involverer agenter, der reelt udfører trin: hvad du kan med agenter, der udfører arbejde afhænger af, om den agent har samme adgang og samme regler hos afdeling A som hos afdeling B.
Et pilotprojekt, der køres i hjørnet af ét team, viser aldrig, hvor koordineringen mellem afdelinger går i stå, fordi den koordinering aldrig bliver testet. Pilotprojektet virker til at være en succes, og spørgsmålet om, hvad der sker, når en anden afdeling tilsluttes, forbliver ubesvaret, indtil det går skævt. Den, der vil vide, om et pilotprojekt, der kun fungerer i sit eget hjørne, giver noget, skal netop se på den overdragelse: ikke på hvad der sker inden for én afdeling, men på hvad der sker i det øjeblik arbejdet forlader afdelingen.
Koordinering mellem afdelinger er et afhængigt lag. Det fungerer først, når de grundlæggende ting er på plads: en organisation, der ved, hvem der er ansvarlig for hvad, en IT-infrastruktur, der kan forbinde afdelinger, og datastyring, der sikrer, at hvad den ene afdeling registrerer, giver mening for den anden. Uden det fundament er ethvert forsøg på koordinering mellem afdelinger en efterfølgende reparation, og den reparation kræver mere tid end anvendelsen selv.
Om din organisation er klar til koordinering mellem afdelinger, er ikke noget, du kan aflæse på selve anvendelsen. Det afhænger af, hvordan organisationen er struktureret, hvilke systemer der allerede taler med hinanden, og om der er en person, der kan beslutte hen over afdelingsgrænser. Modenhedsmålingen fra hybridresourcing kortlægger dette: fem niveauer på syv dimensioner, med en plot-runde, hvor flere personer fra organisationen scorer separat, så spredningen mellem afdelinger bliver synlig, før den spredning bliver et problem i praksis. Værktøjet er under udvikling; den, der ønsker at bruge det, kan tilmelde sig ventelisten.
Denne side beskriver, hvad koordinering mellem afdelinger kræver for at kunne bæres. Hvilken del af selve arbejdet der kan overtages af AI, opgave for opgave og afdeling for afdeling, er et andet spørgsmål. Det beregner arbejdsscanningen fra FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.