Eine KI-Anwendung, die innerhalb eines Teams funktioniert, stößt irgendwann an die Grenze dieses Teams. Eine Zusammenfassung, die von Marketing erstellt wird, muss von Sales gelesen werden können. Ein Signal, das im Kundenservice entsteht, muss bei Produkt landen. Sobald das passiert, ist es nicht mehr eine Frage über das Modell oder den Prompt, sondern darüber, wie Abteilungen miteinander umgehen, wenn etwas zwischen ihnen hin- und herbewegt, das vorher nicht existierte.
Die Chatfenster-Erfahrung erweckt den Eindruck, dass KI etwas ist, das eine Person nutzt, um eine Aufgabe zu erledigen. Unter diesem Fenster liegt eine andere Realität, insbesondere sobald sich die Arbeit über mehr als eine Abteilung erstreckt. Wer eine Kette, in der Schritte aufeinander folgen einrichtet, entdeckt, dass jede Übergabe zwischen Abteilungen ein Punkt ist, an dem etwas ins Stocken geraten kann: ein Format, das nicht passt, eine Verantwortung, die niemand übernimmt, ein System, das die eine Abteilung hat und die andere nicht.
Koordination zwischen Abteilungen verlangt drei Dinge, die unabhängig davon sind, welches Modell verwendet wird.
Abteilungen verwenden oft dieselben Wörter für unterschiedliche Dinge. Ein Lead bedeutet bei Marketing etwas anderes als bei Sales. Eine Beschwerde wird vom Kundenservice anders klassifiziert als von Produkt. Solange KI-Anwendungen innerhalb einer Abteilung bleiben, fällt dieser Unterschied nicht auf. Sobald Output der einen Abteilung Input für die andere wird, wird der Unterschied zu einer Störung. Dies gilt insbesondere für Arbeit, die auf Text und Gespräch beruht: Wer Dokumente liest und zusammenfasst für eine andere Abteilung, muss wissen, welche Begriffe dort etwas anderes bedeuten, und wer Gespräche erfasst und nachverfolgt muss wissen, wer die Nachverfolgung übernimmt, sobald das Gespräch eine andere Abteilung betrifft.
Eine Anwendung, die an der Grenze eines Teams endet, bleibt innerhalb des Mandats dieses Teamleiters. Sobald die Anwendung mehrere Abteilungen durchquert, reicht dieses Mandat nicht mehr aus. Es muss jemanden geben, der über die Abteilungen hinweg entscheiden kann: wer welchen Schritt macht, wer verantwortlich ist, wenn etwas schiefgeht, wer bestimmt, ob die Anwendung angepasst wird. Ohne diese Person zeigt jede Abteilung weiterhin auf die andere. Dies ist einer der Gründe, warum eine Demo ohne Verantwortlichen nichts bringt: Eine Demo zeigt, dass etwas funktionieren kann, sagt aber nichts darüber aus, wer die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen überwacht, sobald die eigentliche Arbeit beginnt.
Abteilungen bauen in der Regel ihre eigenen Systeme, mit eigenen Annahmen darüber, wo Daten liegen und wer darauf zugreifen darf. Koordination zwischen Abteilungen verlangt, dass diese Systeme miteinander sprechen können, oder dass eine Schicht dazwischenliegt, die das kann. Dies ist keine Frage des Wollens; es ist eine Frage dessen, was bereits vorhanden ist. Eine Organisation, in der jede Abteilung ein eigenes, isoliertes System aufgebaut hat, hat eine andere Aufgabe als eine Organisation mit einem gemeinsamen Fundament. Dieser Unterschied wird sichtbar, sobald Arbeit Agenten einschaltet, die tatsächlich Schritte ausführen: Was Sie mit Agenten, die Arbeit ausführen erreichen können, hängt davon ab, ob dieser Agent bei Abteilung A denselben Zugang und dieselben Regeln hat wie bei Abteilung B.
Ein Pilot, der in der Ecke eines Teams läuft, zeigt niemals, wo die Koordination zwischen Abteilungen ins Stocken gerät, denn diese Koordination wird nie getestet. Der Pilot scheint erfolgreich zu sein, und die Frage, was passiert, sobald eine zweite Abteilung angeschlossen wird, bleibt unbeantwortet bis zu dem Moment, in dem es schiefgeht. Wer wissen möchte, ob ein Pilot, der nur in seiner Ecke funktioniert, etwas bringt, muss genau auf diese Übergabe schauen: nicht auf das, was innerhalb einer Abteilung passiert, sondern auf das, was in dem Moment passiert, in dem die Arbeit die Abteilung verlässt.
Koordination zwischen Abteilungen ist eine abhängige Schicht. Sie funktioniert erst, wenn die fundamentalen Dinge stehen: eine Organisation, die weiß, wer wofür verantwortlich ist, eine IT-Infrastruktur, die Abteilungen verbinden kann, und ein Datenmanagement, das dafür sorgt, dass das, was die eine Abteilung erfasst, für die andere Bedeutung hat. Ohne diese Grundlage ist jeder Versuch der Koordination zwischen Abteilungen eine nachträgliche Reparatur, und diese Reparatur kostet mehr Zeit als die Anwendung selbst.
Ob Ihre Organisation bereit ist für Koordination zwischen Abteilungen, ist nichts, was Sie an der Anwendung selbst ablesen. Es hängt davon ab, wie die Organisation aufgebaut ist, welche Systeme bereits miteinander sprechen, und ob es jemanden gibt, der über die Grenzen einer Abteilung hinweg entscheiden darf. Die Reifegradmessung von hybridresourcing.com bildet das ab: fünf Stufen über sieben Dimensionen, mit einer Plot-Runde, in der mehrere Personen aus der Organisation separat bewerten, sodass die Streuung zwischen Abteilungen sichtbar wird, bevor diese Streuung in der Praxis zum Problem wird. Das Tool befindet sich im Aufbau; wer dies nutzen möchte, kann sich für die Warteliste anmelden.
Diese Seite beschreibt, was Koordination zwischen Abteilungen verlangt, um getragen werden zu können. Welcher Teil der Arbeit selbst von KI übernommen werden kann, pro Aufgabe und pro Abteilung, ist eine andere Frage. Die berechnet der Werkscan von FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.