En AI-tillämpning som fungerar inom ett team, når vid någon tidpunkt gränsen för det teamet. En sammanfattning som skapas av marknadsavdelningen måste kunna läsas av säljavdelningen. En signal som uppstår i kundtjänsten måste hamna hos produktavdelningen. Så snart det sker handlar det inte längre om en fråga om modellen eller prompten, utan om hur avdelningar förhåller sig till varandra när något rör sig mellan dem som inte tidigare fanns.
Chattfönster-upplevelsen ger intrycket att AI är något som en person använder för att utföra en uppgift. Under det fönstret döljer sig en annan verklighet, särskilt så snart arbetet sträcker sig över mer än en avdelning. Den som inrättar en kedja där steg följer på varandra upptäcker att varje överlämning mellan avdelningar är en punkt där något kan kärva: ett format som inte stämmer, ett ansvar som ingen tar, ett system som en avdelning har men en annan inte har.
Koordinering mellan avdelningar kräver tre saker som är oberoende av vilken modell som används.
Avdelningar använder ofta samma ord för olika saker. En lead betyder inom marknadsavdelningen något annat än inom säljavdelningen. Ett klagomål klassificeras annorlunda av kundtjänsten än av produktavdelningen. Så länge AI-tillämpningar förblir inom en avdelning märks den skillnaden inte. Så snart output från en avdelning blir input för en annan, blir skillnaden en störning. Detta gäller särskilt för arbete som bygger på text och samtal: den som läser och sammanfattar dokument för en annan avdelning måste veta vilka termer som betyder något annat där, och den som registrerar och följer upp samtal måste veta vem som tar över uppföljningen så snart samtalet berör en annan avdelning.
En tillämpning som stannar vid gränsen för ett team, håller sig inom mandatet för den teamledaren. Så snart tillämpningen korsar flera avdelningar räcker det mandatet inte längre. Det måste finnas någon som kan besluta över avdelningsgränserna: vem som utför vilket steg, vem som är ansvarig om något går fel, vem som avgör om tillämpningen ska justeras. Utan den personen fortsätter varje avdelning att peka på den andra. Detta är en av anledningarna till att en demo utan ägare inte ger något: en demo visar att något kan fungera, men säger ingenting om vem som bevakar samarbetet mellan avdelningarna så snart det riktiga arbetet börjar.
Avdelningar bygger vanligtvis sina egna system, med egna antaganden om var data finns och vem som får tillgång till den. Koordinering mellan avdelningar kräver att dessa system kan kommunicera med varandra, eller att det finns ett lager mellan dem som kan göra det. Detta är inte en fråga om vilja; det är en fråga om vad som redan finns på plats. En organisation där varje avdelning har byggt upp ett eget löst system har en annan uppgift än en organisation med en delad grund. Den skillnaden blir synlig så snart arbetet involverar agenter som faktiskt utför steg: vad ni kan göra med agenter som utför arbete beror på om den agenten har samma tillgång och samma regler hos avdelning A som hos avdelning B.
En pilot som körs i hörnet av ett team visar aldrig var koordineringen mellan avdelningar kärvar, eftersom den koordineringen aldrig testas. Piloten verkar lyckas, och frågan om vad som händer så snart en andra avdelning kopplas in förblir obesvarad till den stund det går fel. Den som vill veta om en pilot som bara fungerar i sitt eget hörn ger något bör just titta på den överlämningen: inte på vad som sker inom en avdelning, utan på vad som sker i det ögonblick arbetet lämnar avdelningen.
Koordinering mellan avdelningar är ett beroende lager. Det fungerar först när grunderna är på plats: en organisation som vet vem som ansvarar för vad, en IT-infrastruktur som kan koppla samman avdelningar, och datahantering som säkerställer att det som en avdelning registrerar har betydelse för en annan. Utan den grunden blir varje försök till koordinering mellan avdelningar en reparation i efterhand, och den reparationen kostar mer tid än tillämpningen själv.
Om er organisation är redo för koordinering mellan avdelningar är inte något ni kan avläsa av tillämpningen själv. Det beror på hur organisationen är uppbyggd, vilka system som redan kommunicerar med varandra, och om det finns någon som får besluta över avdelningsgränserna. Mognadsmätningen från hybridresourcing kartlägger detta: fem nivåer över sju dimensioner, med en plottningsrunda där flera personer i organisationen skattar separat, så att spridningen mellan avdelningar blir synlig innan den spridningen blir ett problem i praktiken. Verktyget är under uppbyggnad; den som vill använda det kan anmäla sig till väntelistan.
Denna sida beskriver vad koordinering mellan avdelningar kräver för att kunna bäras. Vilken del av arbetet som själv kan tas över av AI, per uppgift och per avdelning, är en annan fråga. Den beräknas av arbetsanalysen från FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.