AI-rakendus, mis toimib ühe meeskonna sees, jõuab varem või hiljem selle meeskonna piirini. Kokkuvõte, mille turundus koostab, peab olema müügile loetav. Signaal, mis tekib klienditeeninduses, peab jõudma tootearendusse. Kui see juhtub, ei ole küsimus enam mudelist või promptist, vaid sellest, kuidas osakonnad käituvad, kui nende vahel liigub midagi, mida varem ei eksisteerinud.
Vestlusakna kogemus jätab mulje, et AI on midagi, mida üks inimene kasutab ühe ülesande täitmiseks. Selle akna all peitub teine tegelikkus, eriti kui töö ulatub üle rohkem kui ühe osakonna. Kes seab sisse ahela, milles etapid järgnevad üksteisele, avastab, et iga üleandmine osakondade vahel on punkt, kus midagi võib kinni jääda: formaat, mis ei sobi, vastutus, mida keegi ei võta, süsteem, mis on olemas ühes osakonnas, aga teises mitte.
Osakondade vaheline koordinatsioon nõuab kolme asja, mis ei sõltu sellest, millist mudelit kasutatakse.
Osakonnad kasutavad tihti samu sõnu erinevate asjade kohta. Lead tähendab turunduses midagi teist kui müügis. Kaebust klassifitseerib klienditeenindus teisiti kui tootearendus. Kuni AI-rakendused jäävad ühe osakonna piiresse, ei paista see erinevus välja. Niipea kui ühe osakonna väljund muutub teise osakonna sisendiks, muutub erinevus tõrkeks. See kehtib eriti töö puhul, mis toetub tekstile ja vestlusele: kes loeb ja koostab kokkuvõtteid dokumentidest teisele osakonnale, peab teadma, millised terminid seal midagi teist tähendavad, ja kes salvestab ja jälgib vestlusi, peab teadma, kes jälgimise üle võtab niipea, kui vestlus puudutab teist osakonda.
Rakendus, mis peatub meeskonna piiril, jääb selle meeskonnajuhi mandaadi piiresse. Niipea kui rakendus läbib mitut osakonda, ei piisa sellest mandaadist enam. Peab olema keegi, kes saab otsustada osakondade üleselt: kes teeb mis etapi, kes vastutab, kui midagi läheb valesti, kes otsustab, kas rakendust muudetakse. Selle inimese puudumisel jätkavad osakonnad üksteisele näpuga näitamist. See on üks põhjustest, miks demo ilma omanikuta ei annab midagi: demo näitab, et midagi saab toimida, kuid ei ütle midagi selle kohta, kes valvab osakondade koostöö üle, kui päris töö algab.
Osakonnad ehitavad tavaliselt oma süsteemid, oma eelduste järgi selle kohta, kus andmed asuvad ja kellel on neile juurdepääs. Osakondade vaheline koordinatsioon nõuab, et need süsteemid saaksid omavahel suhelda, või et vahepeale asetuks kiht, mis seda suudab. See ei ole tahtmise küsimus; see on küsimus sellest, mis on juba olemas. Organisatsioonil, kus igal osakonnal on oma eraldi ülesehitatud süsteem, on teistsugune ülesanne kui organisatsioonil, kus on üks jagatud alusstruktuur. See erinevus muutub nähtavaks niipea, kui töö kaasab agente, mis tegelikult etappe täidavad: mida saate teha agentidega, mis täidavad tööd, sõltub sellest, kas sellel agendil on osakonnas A samasugune juurdepääs ja samad reeglid kui osakonnas B.
Pilootprojekt, mis toimib ühe meeskonna nurgas, ei näita kunagi, kus osakondade vaheline koordinatsioon kinni jääb, sest seda koordinatsiooni ei testita kunagi. Pilootprojekt näib olevat edukas, ja küsimus, mis juhtub, kui liidetakse teine osakond, jääb vastuseta kuni hetkeni, mil see läheb valesti. Kes soovib teada, kas pilootprojekt, mis toimib ainult oma nurgas, annab midagi, peab vaatama just seda üleandmist: mitte sellele, mis toimub ühe osakonna sees, vaid sellele, mis toimub hetkel, mil töö osakonnast lahkub.
Osakondade vaheline koordinatsioon on sõltuv kiht. See toimib alles siis, kui alusmõisted on paigas: organisatsioon, mis teab, kes mille eest vastutab, IT-infrastruktuur, mis suudab osakondi ühendada, ja andmehaldus, mis tagab, et see, mida üks osakond registreerib, omab tähendust teisele. Selle aluseta on iga katse osakondade vahel koordineerida hilisem parandustöö, ja see parandustöö võtab rohkem aega kui rakendus ise.
Kas teie organisatsioon on valmis osakondade vaheliseks koordinatsiooniks, ei ole midagi, mida saab välja lugeda rakendusest endast. See sõltub sellest, kuidas organisatsioon on korraldatud, millised süsteemid juba omavahel suhtlevad, ja kas on olemas keegi, kellel on õigus otsustada üle osakonna piiride. hybridresourcing.com valmidustaseme mõõtmine toob selle nähtavale: viis taset seitsme dimensiooni ulatuses, koos hindamisvooruga, kus mitu organisatsiooni inimest hindavad eraldi, nii et osakondade vaheline hajuvus muutub nähtavaks enne, kui see hajuvus muutub praktikas probleemiks. Tööriist on veel valmimisel; kes soovib seda kasutada, saab registreeruda ootenimekirja.
See lehekülg kirjeldab, mida nõuab osakondade vahelise koordinatsiooni kandmine. Milline osa tööst on ise AI poolt üle võetav, ülesande ja osakonna kaupa, on teine küsimus. Selle arvutab välja FTE TO AI töömahu skanneering.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.