Zastosowanie AI, które działa wewnątrz jednego zespołu, w pewnym momencie dociera do granicy tego zespołu. Podsumowanie stworzone przez marketing musi być zrozumiałe dla sprzedaży. Sygnał, który powstaje w obsłudze klienta, musi trafić do działu produktu. Kiedy to się dzieje, nie jest to już kwestia modelu czy promptu, ale tego, jak działy odnoszą się do siebie, gdy między nimi przemieszcza się coś, czego wcześniej nie było.
Doświadczenie okna czatu daje wrażenie, że AI to coś, co jedna osoba wykorzystuje do wykonania jednego zadania. Pod tym oknem kryje się inna rzeczywistość, zwłaszcza gdy praca rozciąga się na więcej niż jeden dział. Kto tworzy łańcuch, w którym kroki następują po sobie, odkrywa, że każde przekazanie między działami jest punktem, w którym coś może się zaciąć: format, który nie pasuje, odpowiedzialność, której nikt nie przejmuje, system, który jeden dział ma, a drugi nie.
Koordynacja między działami wymaga trzech rzeczy, które są niezależne od tego, jaki model jest używany.
Działy często używają tych samych słów na oznaczenie różnych rzeczy. Lead znaczy w marketingu coś innego niż w sprzedaży. Reklamacja jest klasyfikowana przez obsługę klienta inaczej niż przez dział produktu. Jak długo zastosowania AI pozostają wewnątrz jednego działu, ta różnica nie jest zauważalna. Gdy wynik jednego działu staje się wejściem dla drugiego, różnica staje się zakłóceniem. Dotyczy to zwłaszcza pracy opartej na tekście i rozmowie: kto czyta i podsumowuje dokumenty dla innego działu, musi wiedzieć, które terminy mają tam inne znaczenie, a kto rejestruje i śledzi rozmowy, musi wiedzieć, kto przejmuje dalsze działania, gdy rozmowa dotyka innego działu.
Zastosowanie, które zatrzymuje się na granicy zespołu, pozostaje w ramach mandatu kierownika tego zespołu. Gdy zastosowanie przecina wiele działów, ten mandat nie jest już wystarczający. Musi być ktoś, kto może podejmować decyzje ponad działami: kto wykonuje jaki krok, kto jest odpowiedzialny, gdy coś idzie nie tak, kto decyduje, czy zastosowanie zostanie dostosowane. Bez tej osoby każdy dział będzie wskazywać na inny. Jest to jeden z powodów, dla których demo bez właściciela niczego nie przynosi: demo pokazuje, że coś może działać, ale nic nie mówi o tym, kto czuwa nad współpracą między działami, gdy zaczyna się prawdziwa praca.
Działy zazwyczaj budują własne systemy, z własnymi założeniami dotyczącymi tego, gdzie znajdują się dane i kto ma do nich dostęp. Koordynacja między działami wymaga, aby te systemy mogły się ze sobą komunikować, albo aby istniała warstwa pośrednia, która to umożliwia. To nie jest kwestia chęci; to kwestia tego, co już istnieje. Organizacja, w której każdy dział zbudował własny odrębny system, ma inne zadanie niż organizacja z jednym wspólnym fundamentem. Ta różnica staje się widoczna, gdy praca angażuje agentów, którzy faktycznie wykonują kroki: to, co można zrobić z agentami wykonującymi pracę, zależy od tego, czy taki agent ma w dziale A taki sam dostęp i takie same zasady jak w dziale B.
Pilotaż działający w kącie jednego zespołu nigdy nie pokazuje, gdzie koordynacja między działami się zacina, ponieważ ta koordynacja nigdy nie jest testowana. Pilotaż wydaje się udany, a pytanie, co się stanie, gdy zostanie podłączony drugi dział, pozostaje bez odpowiedzi do momentu, gdy coś pójdzie źle. Kto chce wiedzieć, czy pilotaż działający tylko w swoim kącie coś przynosi, powinien właśnie patrzeć na to przekazanie: nie na to, co dzieje się wewnątrz jednego działu, ale na to, co dzieje się w momencie, gdy praca opuszcza dział.
Koordynacja między działami jest warstwą zależną. Działa tylko wtedy, gdy sprawy fundamentalne są uporządkowane: organizacja, która wie, kto za co jest odpowiedzialny, infrastruktura IT, która może łączyć działy, oraz zarządzanie danymi, które zapewnia, że to, co rejestruje jeden dział, ma znaczenie dla drugiego. Bez tej podstawy każda próba koordynacji między działami jest naprawą po fakcie, a taka naprawa kosztuje więcej czasu niż samo zastosowanie.
Czy Państwa organizacja jest gotowa na koordynację między działami, nie da się odczytać z samego zastosowania. Zależy to od tego, jak zorganizowana jest organizacja, jakie systemy już się komunikują, i czy jest ktoś, kto może podejmować decyzje ponad granicami działu. Pomiar dojrzałości hybridresourcing to obrazuje: pięć poziomów w siedmiu wymiarach, z rundą punktową, w której kilka osób z organizacji ocenia niezależnie, tak aby rozproszenie między działami stało się widoczne, zanim to rozproszenie stanie się problemem w praktyce. Narzędzie jest w budowie; kto chce z niego skorzystać, może zapisać się na listę oczekujących.
Ta strona opisuje, czego wymaga koordynacja między działami, aby mogła być utrzymana. Jaką część samej pracy można przejąć przez AI, w podziale na zadanie i dział, to inne pytanie. To wylicza werkscan FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.