Une application d'IA qui fonctionne au sein d'une seule équipe atteint à un moment donné la limite de cette équipe. Un résumé rédigé par le marketing doit pouvoir être lu par les ventes. Un signal qui naît au service client doit parvenir au produit. Dès que cela se produit, ce n'est plus une question de modèle ou de prompt, mais de la manière dont les départements interagissent lorsque quelque chose se déplace entre eux qui n'existait pas auparavant.
L'expérience de la fenêtre de chat donne l'impression que l'IA est quelque chose qu'une seule personne utilise pour accomplir une seule tâche. Sous cette fenêtre se cache une autre réalité, surtout dès que le travail s'étend sur plus d'un département. Celui qui met en place une chaîne d'étapes qui se succèdent découvre que chaque transfert entre départements est un point où quelque chose peut bloquer : un format qui ne correspond pas, une responsabilité que personne ne revendique, un système que l'un des départements possède et l'autre non.
La coordination entre départements exige trois choses qui sont indépendantes du modèle utilisé.
Les départements utilisent souvent les mêmes mots pour des choses différentes. Un lead ne signifie pas la même chose pour le marketing que pour les ventes. Une plainte est classée différemment par le service client que par le produit. Tant que les applications d'IA restent au sein d'un seul département, cette différence ne se remarque pas. Dès que la sortie d'un département devient l'entrée d'un autre, la différence devient un dysfonctionnement. Cela vaut en particulier pour le travail qui repose sur le texte et la conversation : celui qui lit et résume des documents pour un autre département doit savoir quels termes y ont un sens différent, et celui qui enregistre et suit des conversations doit savoir qui reprend le suivi dès que la conversation touche un autre département.
Une application qui s'arrête à la limite d'une équipe reste dans le mandat du responsable de cette équipe. Dès que l'application traverse plusieurs départements, ce mandat ne suffit plus. Il faut quelqu'un capable de décider par-delà les départements : qui exécute quelle étape, qui est responsable si quelque chose se passe mal, qui décide si l'application est adaptée. Sans cette personne, chaque département continue à se renvoyer la balle. C'est l'une des raisons pour lesquelles une démo sans propriétaire ne donne aucun résultat : une démo montre que quelque chose peut fonctionner, mais ne dit rien sur qui veille sur la collaboration entre départements une fois que le vrai travail commence.
Les départements construisent généralement leurs propres systèmes, avec leurs propres hypothèses sur l'emplacement des données et sur qui peut y accéder. La coordination entre départements exige que ces systèmes puissent communiquer entre eux, ou qu'il existe une couche intermédiaire capable de le faire. Ce n'est pas une question de volonté ; c'est une question de ce qui existe déjà. Une organisation où chaque département a construit son propre système isolé fait face à un défi différent d'une organisation disposant d'une seule base commune. Cette différence devient visible dès que le travail fait appel à des agents qui exécutent réellement des étapes : ce que vous pouvez faire avec des agents qui exécutent du travail dépend du fait que cet agent dispose du même accès et des mêmes règles au sein du département A que du département B.
Un pilote qui fonctionne dans le coin d'une seule équipe ne montre jamais où la coordination entre départements bloque, car cette coordination n'est jamais testée. Le pilote semble réussir, et la question de ce qui se passe dès qu'un second département est connecté reste sans réponse jusqu'au moment où cela tourne mal. Celui qui veut savoir si un pilote qui ne fonctionne que dans son coin donne un résultat doit précisément regarder ce transfert : non pas ce qui se passe au sein d'un seul département, mais ce qui se passe au moment où le travail quitte le département.
La coordination entre départements est une couche dépendante. Elle ne fonctionne que si les éléments fondamentaux sont en place : une organisation qui sait qui est responsable de quoi, une infrastructure informatique capable de relier les départements, et une gestion des données qui garantit que ce qu'un département enregistre a du sens pour l'autre. Sans cette base, toute tentative de coordination entre départements est une réparation après coup, et cette réparation coûte plus de temps que l'application elle-même.
Savoir si votre organisation est prête pour la coordination entre départements n'est pas quelque chose que vous pouvez déduire de l'application elle-même. Cela dépend de la manière dont l'organisation est structurée, des systèmes qui communiquent déjà entre eux, et de l'existence d'une personne autorisée à décider par-delà les frontières d'un département. La mesure de maturité de hybridresourcing.com dresse ce tableau : cinq niveaux sur sept dimensions, avec une série de scores où plusieurs personnes de l'organisation notent séparément, afin que la dispersion entre départements devienne visible avant que cette dispersion ne devienne un problème dans la pratique. L'outil est en cours de construction ; celui qui souhaite l'utiliser peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Cette page décrit ce que la coordination entre départements exige pour pouvoir être portée. Quelle partie du travail peut elle-même être reprise par l'IA, tâche par tâche et département par département, est une autre question. C'est ce que calcule le werkscan de FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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