DI sprendimas, kuris veikia vienos komandos rėmuose, kažkuriuo momentu pasiekia tos komandos ribą. Santrauka, kurią sukuria rinkodara, turi būti perskaitoma pardavimų padalinio. Signalas, kylantis klientų aptarnavime, turi pasiekti produkto padalinį. Kai tai įvyksta, tai jau nebe klausimas apie modelį ar užklausą, o apie tai, kaip padaliniai bendrauja tarpusavyje, kai tarp jų juda kažkas, ko anksčiau nebuvo.
Pokalbio lango patirtis sukuria įspūdį, kad DI yra kažkas, ką vienas žmogus naudoja vienai užduočiai atlikti. Už to lango slypi kita realybė, ypač kai darbas apima daugiau nei vieną padalinį. Kas kuria grandinę, kurioje etapai vienas po kito seka, pastebi, kad kiekvienas perdavimas tarp padalinių yra vieta, kur kažkas gali užstrigti: formatas, kuris netinka, atsakomybė, kurios niekas neprisiima, sistema, kurią turi vienas padalinys, o kitas – ne.
Koordinacija tarp padalinių reikalauja trijų dalykų, kurie nepriklauso nuo naudojamo modelio.
Padaliniai dažnai vartoja tuos pačius žodžius skirtingiems dalykams. Potencialus klientas rinkodarai reiškia kitą dalyką nei pardavimams. Skundą klientų aptarnavimas klasifikuoja kitaip nei produkto padalinys. Kol DI sprendimai veikia vieno padalinio rėmuose, šis skirtumas nepastebimas. Kai vieno padalinio išeiga tampa kito padalinio įeiga, skirtumas tampa trikdžiu. Tai ypač aktualu darbui, kuris remiasi tekstu ir pokalbiu: kas skaito ir apibendrina dokumentus kitam padaliniui, turi žinoti, kokie terminai tame padalinyje reiškia kitką, o kas užfiksuoja ir tęsia pokalbius, turi žinoti, kas perima tolesnius veiksmus, kai pokalbis pasiekia kitą padalinį.
Sprendimas, kuris sustoja komandos ribose, tebepriklauso tos komandos vadovo mandatui. Kai sprendimas kerta kelis padalinius, šis mandatas jau nepakankamas. Turi būti žmogus, kuris gali priimti sprendimus visoms padaliniams: kas atlieka kokį žingsnį, kas atsakingas, jei kas nors nepavyksta, kas nusprendžia, ar sprendimas keičiamas. Be šio žmogaus kiekvienas padalinys tebekaltina kitą. Tai viena iš priežasčių, kodėl demonstracija be savininko nieko neduoda: demonstracija parodo, kad kažkas gali veikti, tačiau nieko nesako apie tai, kas prižiūri bendradarbiavimą tarp padalinių, kai pradedamas tikras darbas.
Padaliniai paprastai kuria savo pačių sistemas, su savomis prielaidomis apie tai, kur laikomi duomenys ir kas prie jų turi prieigą. Koordinacija tarp padalinių reikalauja, kad šios sistemos galėtų bendrauti tarpusavyje, arba kad būtų sluoksnis, kuris tai sugebėtų atlikti tarp jų. Tai nėra noro klausimas; tai klausimas, kas jau yra sukurta. Organizacija, kurioje kiekvienas padalinys sukūrė atskirą, izoliuotą sistemą, susiduria su kitokia užduotimi nei organizacija, turinti vieną bendrą pagrindą. Šis skirtumas tampa akivaizdus, kai darbas įtraukia agentus, kurie faktiškai vykdo veiksmus: tai, ką galite pasiekti su agentais, vykdančiais darbą, priklauso nuo to, ar tas agentas A padalinyje turi tą pačią prieigą ir tas pačias taisykles kaip B padalinyje.
Bandomasis projektas, veikiantis vienos komandos kampe, niekada neparodo, kur koordinacija tarp padalinių užstringa, nes ta koordinacija niekada nėra išbandoma. Bandomasis projektas atrodo pavykęs, o klausimas, kas atsitiks, kai bus prijungtas antras padalinys, lieka neatsakytas tol, kol kažkas nepavyksta. Kas norėtų sužinoti, ar bandomasis projektas, veikiantis tik savo kampe, ką duoda, turėtų žiūrėti tiesiog į tą perdavimą: ne į tai, kas vyksta vieno padalinio rėmuose, o į tai, kas nutinka tuo momentu, kai darbas palieka padalinį.
Koordinacija tarp padalinių yra priklausomas sluoksnis. Ji veikia tik tada, kai pagrindiniai dalykai yra sutvarkyti: organizacija, kuri žino, kas už ką atsako, IT infrastruktūra, galinti jungti padalinius, ir duomenų valdymas, kuris užtikrina, kad tai, ką registruoja vienas padalinys, turėtų reikšmę kitam. Be šio pagrindo kiekvienas bandymas koordinuoti padalinius yra remontas po fakto, o šis remontas kainuoja daugiau laiko nei pats sprendimas.
Ar jūsų organizacija pasirengusi koordinacijai tarp padalinių, nėra kažkas, ką galima nustatyti pagal patį sprendimą. Tai priklauso nuo to, kaip organizacija yra sutvarkyta, kokios sistemos jau bendrauja tarpusavyje, ir ar yra žmogus, galintis priimti sprendimus, kertančius padalinio ribas. hybridresourcing brandos vertinimas tai atspindi: penki lygiai per septynias dimensijas, su vertinimo etapu, kuriame keli organizacijos žmonės vertina atskirai, kad sklaida tarp padalinių taptų matoma prieš tai, kai ta sklaida tampa problema praktikoje. Įrankis kuriamas; kas norėtų juo pasinaudoti, gali užsiregistruoti laukiančiųjų sąraše.
Šiame puslapyje aprašoma, ko reikalauja koordinacija tarp padalinių, kad būtų palaikoma. Kokią darbo dalį pačią gali perimti DI, kiekvienai užduočiai ir kiekvienam padaliniui, yra kitas klausimas. Tai apskaičiuoja FTE TO AI darbo skanavimo įrankis.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.