Un CIO primește sarcina de a face să prindă rădăcini inițiativele AI, și în același timp nota de plată dacă lucrurile merg prost. Nu pentru că tehnologia dă greș, ci pentru că un proiect pilot care a rulat pe o bucată izolată de infrastructură nu se poate repeta pe restul organizației. El știe că fereastra pentru a face alegerile de arhitectură corect este mică: odată încorporată greșit, fiecare extindere ulterioară preia acea greșeală.
Întrebarea pe care o pune nu este „funcționează asta”, ci „susține nivelul de dedesubt acest lucru”. Este dimensiunea de management al datelor astfel organizată încât un model primește input consistent și actual, sau se bazează pilotul pe un fișier de export curățat manual pe care nimeni nu-l poate repeta? Este infrastructura IT astfel organizată încât o aplicație nouă se conectează la ce există deja, sau trebuie fiecare proiect să-și construiască propriul mediu? Acestea nu sunt întrebări despre ambiție. Sunt întrebări despre fundație, și un CIO știe că fundația nu se poate repara ulterior cu entuziasm.
Un CIO nu acceptă ca un scor privind „maturitatea AI” să fie un singur număr pentru întreaga organizație. A văzut prea des cum o medie ascunde un nivel slab sub unul puternic. O organizație poate obține un scor ridicat la guvernanță și totuși să se blocheze pentru că dimensiunea de management al datelor de dedesubt nu a evoluat în același ritm. El vrea să vadă dimensiunile separat, în ordinea în care se susțin unele pe altele: organizație, infrastructură și management al datelor mai întâi, pentru că de acestea depinde dacă tot ce vine după rezistă.
De asemenea, nu acceptă ca măsurarea să provină de la el însuși, sau de la departamentul care cere cel mai insistent buget. O evaluare de arhitectură realizată de propriul departament IT tinde spre imaginea pe care acel departament o avea deja. Ceea ce are nevoie este un scor obținut dintr-o rundă de plotare: mai multe persoane care evaluează separat și simultan, astfel încât să devină vizibil unde diverg imaginile privind arhitectura și riscul. Dacă CIO-ul plasează infrastructura la nivelul activation, iar business-ul o menține la baseline, acea diferență este ea însăși semnalul. Nu media dintre ele.
Ce câștigă un CIO cu o măsurare onestă este un motiv să spună nu, care rezistă. Nu „nu am încredere în asta”, ci „dimensiunea de management al datelor se află la baseline, și pe această bază niciun fel de aplicație care se bazează pe input consistent nu poate rezista”. Aceasta este o poziție pe care o poate explica unui CEO sau CFO care vrea în principal să vadă scalare. Măsurarea maturității de la hybridresourcing dă acestei poziții o formă: cinci niveluri, de la baseline la intelligence, pe șapte dimensiuni, cu o distribuție vizibilă între cine se află unde.
Ce mai câștigă este o ordine. Un CIO care poate indica, pentru fiecare dimensiune, ce trebuie stabilit primul, nu trebuie să aleagă între a aborda totul simultan și a nu face nimic. Poate face ca nivelul fundamental — organizație, infrastructură, management al datelor — să aibă prioritate față de cel dependent, pentru că aceasta este ordinea în care funcționează, nu pentru că el are această preferință. Această distincție este exact ceea ce face o discuție despre priorități diferită: nu mai este vorba despre ce se simte cel mai urgent, ci despre ce este posibil dat fiind ce există deja.
Această măsurare nu spune nimic despre care sarcini poate prelua AI. Ea spune dacă organizația este suficient de pregătită astfel încât o preluare să poată prinde rădăcini fără ca nivelul de sub aplicație să cedeze. Această distincție se aplică și altor roluri: ce cântărește un CEO între ambiție și fundație, la ce se uită un COO când execuția trebuie să susțină AI, și ce vede un lider de workforce când partea de personal nu evoluează în același ritm se referă toate la această întrebare privind capacitatea de susținere, nu la ce muncă se schimbă.
Distribuția între roluri este la fel de informativă ca nivelul în sine. Dacă CIO-ul plasează infrastructura la insight, iar CHRO-ul menține managementul datelor la foundation, atunci acel decalaj este locul unde un pilot se va bloca mai târziu — nu în tehnologie, ci în conexiunea dintre ce a pregătit IT-ul și ce face organizația în continuare cu asta. Aceeași structură, aplicată unui sector în loc de o organizație, arată cât de mare poate fi această diferență: consultați de exemplu cât de avansat este sectorul construcțiilor privind cele șapte dimensiuni ale maturității sau cum stă sectorul instalațiilor pe aceeași scală.
Măsurarea maturității de la hybridresourcing este în construcție. Cei care doresc să folosească runda de plotare pentru a evalua propria organizație sau propria echipă se pot înscrie pe lista de așteptare; momentan nu există nimic de comandat, doar un loc pentru a obține acces primii de îndată ce instrumentul este pregătit.
Dacă răspunsul la această măsurare este că fundația este solidă, urmează o altă întrebare: ce parte din muncă poate fi ea însăși transferată către AI. Nu la aceasta răspunde această pagină. Acel calcul îl face scanul de muncă al FTE TO AI, care calculează pe sarcină ce parte din muncă poate fi preluată — o întrebare care are sens abia din momentul în care CIO-ul știe că nivelul de dedesubt rezistă.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.