Kennisbank

Co CIO chce wiedzieć, zanim powie tak skalowaniu

CIO otrzymuje zadanie wdrożenia inicjatyw AI, a jednocześnie rachunek, jeśli coś pójdzie nie tak. Nie dlatego, że technologia zawodzi, ale dlatego, że pilotaż działający na wyodrębnionym fragmencie infrastruktury nie da się powtórzyć w resztą organizacji. Wie, że okno, w którym można dobrze podjąć decyzje architektoniczne, jest wąskie: raz źle wdrożone, i każde kolejne rozszerzenie odziedziczy ten błąd.

Pytanie, które stawia, nie brzmi „czy to działa”, ale „czy warstwa pod tym to utrzyma”. Czy wymiar zarządzania danymi jest tak skonstruowany, że model otrzymuje spójne, aktualne dane wejściowe, czy pilotaż opiera się na ręcznie wyczyszczonym pliku eksportu, którego nikt nie jest w stanie powtórzyć? Czy infrastruktura IT jest tak zorganizowana, że nowa aplikacja łączy się z tym, co już istnieje, czy każdy projekt musi budować własne środowisko od zera? To nie są pytania o ambicję. To są pytania o fundament, a CIO wie, że fundamentu nie da się naprawić entuzjazmem po fakcie.

Odpowiedź, której nie akceptuje

CIO nie akceptuje tego, że wynik „dojrzałości AI” to jedna liczba dla całej organizacji. Zbyt często widział, że średnia skrywa słabą warstwę pod silną. Organizacja może osiągać wysoki wynik w zakresie governance i mimo to zablokować się, ponieważ leżący pod nim wymiar zarządzania danymi nie dorósł na równi. Chce zobaczyć wymiary odrębnie, w kolejności, w jakiej wzajemnie się podpierają: organizacja i infrastruktura oraz zarządzanie danymi najpierw, ponieważ od nich zależy, czy wszystko, co przyjdzie później, się utrzyma.

Nie akceptuje też tego, że pomiar pochodzi od niego samego lub od działu, który najgłośniej domaga się budżetu. Ocena architektury dokonana przez własny dział IT skłania się do obrazu, który ten dział już wcześniej miał. Czego potrzebuje, to wynik powstający z rundy oceny wieloosobowej: kilka osób ocenia niezależnie i równocześnie, tak aby widoczne stało się, gdzie obrazy architektury i ryzyka się rozchodzą. Jeśli CIO umieszcza infrastrukturę na poziomie activation, a biznes utrzymuje ją na poziomie baseline, to sama ta różnica jest sygnałem. Nie średnia między nimi.

Co ma do zyskania

Co CIO zyskuje z uczciwego pomiaru, to powód do odmowy, który się utrzyma. Nie „nie ufam temu”, ale „wymiar zarządzania danymi znajduje się na poziomie baseline, a na tym żadna aplikacja licząca na spójne dane wejściowe nie może się utrzymać”. To stanowisko, które może wyjaśnić CEO lub CFO, który chce przede wszystkim widzieć skalowanie. Pomiar dojrzałości hybridresourcing daje temu stanowisku formę: pięć poziomów, od baseline do intelligence, w siedmiu wymiarach, z widocznym rozproszeniem między tym, kto stoi gdzie.

Co jeszcze zyskuje, to kolejność. CIO, który dla każdego wymiaru może wskazać, co musi być pierwsze, nie musi wybierać między zajęciem się wszystkim jednocześnie a niedziałaniem wcale. Może pozwolić, by warstwa fundamentalna — organizacja, infrastruktura, zarządzanie danymi — miała pierwszeństwo przed zależną, ponieważ to jest kolejność, w jakiej to działa, nie ponieważ ma taką preferencję. To rozróżnienie zmienia dyskusję o priorytetach: nie chodzi już o to, co wydaje się najbardziej pilne, ale o to, co jest możliwe, biorąc pod uwagę to, co już istnieje.

Czego CIO nie znajdzie w tym pomiarze

Ten pomiar nie mówi nic o tym, które zadania AI może przejąć. Mówi, czy organizacja jest na tyle gotowa, że przejęcie może się utrzymać bez tego, że warstwa pod aplikacją się załamie. To rozróżnienie odgrywa rolę również w innych funkcjach: co CEO waży między ambicją a fundamentem, na co zwraca uwagę COO, gdy realizacja musi nieść AI oraz co widzi lider działu personalnego, gdy strona kadrowa nie dorasta razem dotyczą wszystkie tego samego pytania o wytrzymałość, nie o to, która praca się zmienia.

Rozproszenie między funkcjami jest przy tym równie informacyjne, jak sam poziom. Jeśli CIO umieszcza infrastrukturę na poziomie insight, a CHRO utrzymuje zarządzanie danymi na poziomie foundation, to ta różnica jest miejscem, w którym pilotaż w końcu się zablokuje — nie w technologii, ale w połączeniu między tym, co IT ma przygotowane, a tym, co organizacja z tym dalej robi. Ta sama struktura, zastosowana do sektora zamiast do organizacji, pokazuje, jak szeroka może być ta różnica: zobacz na przykład jak sektor budowlany wypada w siedmiu wymiarach dojrzałości lub jak wypada branża instalacyjna w tej samej skali.

Pomiar dojrzałości hybridresourcing jest w budowie. Kto chce użyć rundy oceny wieloosobowej, aby ocenić własną organizację lub zespół, może zapisać się na listę oczekujących; obecnie nic jeszcze nie można zamówić, jest tylko miejsce, aby jako pierwszy uzyskać dostęp, gdy narzędzie będzie gotowe.

Jeśli odpowiedzią na ten pomiar jest to, że fundament stoi, następuje inne pytanie: która część pracy sama nadaje się do przekazania AI. To nie jest to, na co odpowiada ta strona. Ten rachunek robi skan pracy FTE TO AI, który dla każdego zadania wylicza, jaką część pracy można przejąć — pytanie, które ma sens tylko wtedy, gdy CIO wie, że warstwa pod nim się utrzyma.