AI-pilotit, jotka jäävät junnaamaan paikoillaan, ovat tuttu näky monissa organisaatioissa. Budjetti on ollut, proof of concept on rakennettu, projektiryhmässä on ollut innostusta — ja sitten mitään ei enää tapahdu. Projekti ei skaalaudu muuhun organisaatioon. Syytä etsitään usein itse teknologiasta: väärä malli, väärä toimittaja, liian vähän dataa. Toistuvasti syy on kuitenkin jossain muualla: ympärillä oleva organisaatio ei ollut vielä siinä pisteessä, että projekti olisi voinut juurtua.
Organisaatio on yksi seitsemästä ulottuvuudesta, jotka hybridresourcing.com:in kypsyysmittaus kartoittaa, ja se kuuluu yhdessä IT-infrastruktuurinne ja datanhallintanne kanssa perustavanlaatuisiin ulottuvuuksiin. Se ei tarkoita, että näiden ulottuvuuksien merkitys olisi suurempi kuin muiden, vaan sitä, että niiden vuoro tulee aikaisemmin. Organisaatio, joka on etiikan tai suorituskyvyn johtamisen alueella pitkällä, mutta ei ole organisatorisesti järjestänyt päätöksentekoa, omistajuutta tai budjettilinjoja tekoälylle, rakentaa perustalle, joka ei ole vielä valmis.
Organisatorinen kypsyys koskee kysymyksiä kuten: on olemassa henkilö, joka vastaa tekoälyaloitteista, tai onko vastuu hajautettu joka puolelle ja siten ei kenellekään? Onko olemassa prosessi pilotin arvioimiseksi ja päätöksen tekemiseksi laajentamisesta tai lopettamisesta? Onko pilotin jälkeiselle vaiheelle varattu budjettia, tai täytyykö se aina uudelleen puolustaa? Tietääkö organisaatio, kuka vastaa mistä, kun tekoälysovellus koskettaa useita osastoja samanaikaisesti?
Mittaus erottaa viisi kypsyystasoa, baseline-tasosta intelligence-tasoon. Baseline-tasolla tekoäly on olemassa lähinnä yksittäisenä aloitteena: innostunut työntekijä tai osasto kokeilee, ilman että sillä olisi organisaationlaajuista näkemystä. Foundation-tasolla on yleensä jo tietoisuutta siitä, että tekoäly on jotain, jonka kanssa organisaatio joutuu tekemisiin, mutta jäsennelty lähestymistapa puuttuu vielä: ei selkeää omistajuutta, ei vakiintunutta prosessia aloitteiden arvioimiseksi.
Activation-tasolla on nimetty vastuuhenkilö tai ohjausryhmä, ja on olemassa perustason prosessi pilottien käynnistämiseksi ja arvioimiseksi. Insight-tasosta alkaen tätä prosessia käytetään myös todella oppimiseen: arvioinnit johtavat mukauttamiseen, ja organisaatio muodostaa käsityksen siitä, mikä toimii ja mikä ei toimi omassa kontekstissaan. Intelligence-tasolla tekoälyä koskeva päätöksenteko on sulautettu organisaation säännölliseen hallintomalliin, selkeän toimeenpanovallan ja budjettilinjojen kanssa, joita ei kyseenalaisteta uudelleen jokaisen vuosineljänneksen alussa.
Monien organisaatioiden ei ole vaikea tunnistaa itsestään jotakin näiden tasojen väliltä karkealla tasolla. Vaikeampaa on nähdä tarkalleen, missä kohdassa käännekohta tason ja seuraavan tason välillä sijaitsee, ja juuri siksi yksittäinen itsearviointi tuottaa vähän. Yksi henkilö organisaation johdossa näkee usein pidemmälle kehittyneen organisaation kuin tiimin vetäjä, joka törmää päivittäin puuttuvaan päätöksentekoon.
Siksi mittaus käyttää plot-kierrosta: useat organisaation ihmiset arvioivat toisistaan riippumatta samat kysymykset, näkemättä toistensa vastauksia. Vasta sen jälkeen hajonta tulee näkyväksi. Suuri hajonta organisaatio-ulottuvuudessa on itsessään tietoa — se tarkoittaa, että ei ole olemassa yhteistä käsitystä siitä, kuka vastaa mistä, mikä on usein juuri se ongelma, joka jumittaa pilotin. Pieni hajonta yhdistettynä matalaan pisteytykseen viittaa johonkin muuhun: kaikki tietävät, että rakennetta ei vielä ole, ja tämä jaettu tietoisuus on eri lähtökohta kuin erimielisyys.
Siirtyminen tasolta toiselle riippuu siitä, mitä organisaatiossa on jo olemassa päätöksentekorakenteiden, mandaatin ja toistettavien prosessien osalta. Joillekin organisaatioille ensimmäinen askel on yksinkertaisesti vastuuhenkilön nimeäminen, jolla on toimeenpanovalta tehdä päätöksiä piloteista. Toisilla organisaatioilla tämä on jo olemassa, ja seuraava askel koskee arviointihetken vakiinnuttamista, jota toistetaan järjestelmällisesti sen sijaan, että se syntyisi ad hoc onnistuneen tai epäonnistuneen pilotin jälkeen.
Tämä ulottuvuus ei ole erillinen. Organisaatio, joka pisteytyy hyvin organisaatio-ulottuvuudessa mutta heikosti tietosuojassa ja tietoturvassa tai ihmisissä ja taidoissa, jumittuu joka tapauksessa, mutta polun eri kohdassa. Seitsemän ulottuvuutta yhdessä antavat täyden kuvan; organisaatio on lähtökohta, koska päätöksenteko ja omistajuus ovat edellytys, jonka päälle muut ulottuvuudet voidaan rakentaa.
Tämä mittaus kertoo teille, onko organisaationne valmis kannattelemaan tekoälyä: ovatko rakenne, päätöksenteko ja omistajuus olemassa, jotta aloitteet voivat juurtua ja kasvaa. Se ei kerro mitään siitä, mikä työ todellisuudessa soveltuu tekoälyn hoidettavaksi — se on eri kysymys, eri työkalulla. Se, joka haluaa tietää, mikä osa työstä soveltuu tekoälylle, tehtävittäin ja roolittain, löytää sen FTE TO AI:n työscanista. Näiden kahden kysymyksen — kykeneekö organisaatio kannattelemaan sitä, ja mitä tekoäly voi ottaa hoidettavakseen — kuuluu esittää peräkkäin, ei sekaisin.
hybridresourcing.com:in kypsyysmittaus on rakenteilla. Se, joka haluaa käydä mittauksen läpi heti kun se on saatavilla, voi ilmoittautua odotuslistalle.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.