Avant qu'une organisation puisse déterminer ce que l'IA est autorisée à faire, elle doit savoir ce qui se décide réellement. Cela paraît une évidence, mais dans la pratique, peu de directions peuvent, sur demande, fournir un aperçu complet des décisions prises quotidiennement au sein de leur organisation. Qui les prend, sur la base de quelles données, et que se passe-t-il si cette décision se révèle erronée. Un inventaire des décisions n'est rien de plus ni rien de moins que la réponse à ces questions, consignée de manière systématique.
L'inventaire n'est pas un document technique. C'est un document organisationnel qui pose les bases de toute discussion sur l'automatisation, la responsabilité et le rythme.
Un inventaire utilisable décrit, pour chaque décision, au moins quatre éléments. Premièrement : qui prend la décision à ce moment, et s'il s'agit d'une fonction, d'une équipe ou d'un système. Deuxièmement : quelles informations sont nécessaires pour prendre la décision, et d'où proviennent ces informations. Troisièmement : quel est l'impact si la décision se révèle erronée, exprimé en type de dommage — financier, juridique, réputationnel, sécurité — et non en montant. Quatrièmement : à quelle fréquence la décision se présente, car la fréquence détermine si l'automatisation apporte un jour un quelconque bénéfice.
Ces quatre colonnes réunies montrent quelles décisions sont prévisibles et lesquelles ne le sont pas, lesquelles reviennent souvent et lesquelles sont rares, et lesquelles entraînent des conséquences que l'organisation peut ou ne peut pas assumer. Cette combinaison a plus de valeur qu'une simple liste de noms de tâches.
L'inventaire ne calcule pas quelle part d'une décision peut être reprise par l'IA. C'est une question distincte, qui relève d'une méthode distincte, et c'est une erreur de vouloir répondre aux deux en une seule étape. Vouloir d'abord savoir si une décision est prête pour l'IA avant même d'avoir déterminé ce que cette décision recouvre exactement et qui en est responsable, c'est construire sur du sable.
L'inventaire ne se prononce pas non plus sur la question de savoir si une décision devrait être automatisée. C'est un choix que l'organisation fait elle-même, en connaissance des risques et de sa propre tolérance à leur égard. Certaines décisions relèvent de la catégorie qui ne doit jamais être automatisée, simplement parce que les conséquences d'une erreur sont irréversibles. L'inventaire signale que ces décisions existent ; il ne décide pas à la place de l'organisation.
Un effet intéressant de l'élaboration d'un inventaire des décisions est que différentes personnes au sein d'une même organisation ont une image différente de qui prend quelle décision. Un responsable opérationnel pense qu'une décision revient à l'équipe ; la direction pense qu'elle en a elle-même la charge. Les deux peuvent avoir raison selon les situations, mais si personne ne l'a explicitement consigné, un brouillage apparaît dès que l'automatisation entre en jeu.
Cette dispersion explique précisément pourquoi les membres de la direction sont en désaccord sur le rythme d'introduction de l'IA : ils regardent la même organisation mais voient un paysage décisionnel différent, parce que personne ne l'a jamais consigné collectivement.
Un inventaire sans suite est un document qui finit dans un tiroir. La suite comporte deux volets. Le premier volet consiste à établir des règles définissant ce qu'un système est autorisé ou non à faire de manière autonome — des accords qui fixent les limites dans lesquelles des décisions automatisées peuvent être prises. Sans ces règles, chaque décision relative à l'automatisation reste une appréciation individuelle, avec toute l'incohérence que cela implique.
Le second volet est la discussion sur le rythme : quelles décisions peuvent être examinées en premier, et lesquelles doivent attendre que l'organisation soit prête. Cette discussion se déroule mieux lorsque le conseil d'administration et la direction partagent la même vision de ce qui est réalisable dans quel délai, plutôt que de négocier chacun à partir de ses propres hypothèses.
L'inventaire des décisions décrit la situation actuelle. Il ne dit rien sur la capacité de l'organisation à laisser l'IA participer de manière responsable aux décisions — c'est une question de capacité d'absorption, pas une question relative aux décisions en elles-mêmes. La différence entre ces deux aspects est expliquée sur la page consacrée à la distinction entre porter l'IA et laisser l'IA reprendre la main, et cette distinction est la raison pour laquelle un inventaire n'est jamais conçu comme un point final.
L'inventaire n'est pas non plus une photographie qui reste valable indéfiniment. Les décisions changent, les responsabilités évoluent, et de nouvelles sources d'information apparaissent. La fréquence à laquelle une organisation doit répéter la mesure sous-jacente dépend de l'ampleur des changements survenus entre-temps ; ce point est traité sur la page consacrée à la fréquence à laquelle une mesure de maturité doit être répétée.
Dès qu'il est clair quelles décisions existent, qui les prend et ce qui est en jeu, surgit la question à laquelle l'inventaire des décisions lui-même ne répond pas : quelle part du travail sous-jacent peut effectivement être reprise par l'IA. C'est le domaine du scan de travail de FTE TO AI, qui calcule, tâche par tâche, quelle part se prête à une reprise. Le scan de travail s'appuie sur ce que l'inventaire a mis au jour, mais s'intéresse à un autre niveau : non pas si l'organisation est prête à assumer, mais ce qui peut concrètement être repris dès qu'elle l'est.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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