Antes de uma organização poder determinar o que a IA pode fazer, precisa de saber o que é efetivamente decidido. Isso parece evidente, mas na prática poucas direções conseguem, quando lhes é pedido, fornecer uma visão completa das decisões que são tomadas diariamente dentro da sua organização. Quem as toma, com base em que dados, e o que acontece se essa decisão correr mal. Um inventário de decisões não é mais nem menos do que a resposta a essas perguntas, registada de forma sistemática.
O inventário não é um documento técnico. É um documento organizacional que estabelece a base para qualquer conversa sobre automatização, responsabilidade e ritmo.
Um inventário útil descreve, para cada decisão, pelo menos quatro aspetos. Primeiro: quem toma a decisão neste momento, e se se trata de uma função, uma equipa ou um sistema. Segundo: que informação é necessária para tomar a decisão, e de onde provém essa informação. Terceiro: qual é o impacto se a decisão correr mal, expresso no tipo de dano — financeiro, jurídico, reputacional, segurança — não num valor monetário. Quarto: com que frequência a decisão ocorre, pois a frequência determina se a automatização alguma vez trará benefícios.
Estas quatro colunas em conjunto mostram quais as decisões que são previsíveis e quais não são, quais ocorrem frequentemente e quais são raras, e quais têm consequências que a organização pode ou não suportar. Essa combinação é mais valiosa do que uma lista de nomes de tarefas.
O inventário não calcula que parte de uma decisão pode ser assumida pela IA. Essa é uma questão separada, com um método separado, e é um erro tentar responder a ambas num só passo. Quem quer saber primeiro se uma decisão está pronta para a IA antes de estar definido o que a decisão exatamente implica e quem é responsável por ela, constrói sobre areia movediça.
O inventário também não emite qualquer parecer sobre se uma decisão deveria ser automatizada. Essa é uma escolha que a própria organização faz, com conhecimento dos riscos e da sua própria tolerância a esses riscos. Algumas decisões pertencem à categoria que nunca deve ser automatizada, simplesmente porque as consequências de um erro não são reversíveis. O inventário sinaliza que essas decisões existem; não decide em nome da organização.
Um efeito interessante da elaboração de um inventário de decisões é que pessoas diferentes dentro da mesma organização têm uma perceção diferente de quem toma cada decisão. Um gestor operacional pensa que uma decisão pertence à equipa; a direção pensa que é ela própria que decide sobre isso. Ambos podem estar certos em situações diferentes, mas se ninguém tiver registado isso de forma explícita, surge ruído logo que a automatização é discutida.
Essa dispersão é precisamente a razão pela qual os membros da direção discordam entre si sobre o ritmo de introdução da IA: observam a mesma organização mas veem um panorama de decisões diferente, porque ninguém o registou nunca em conjunto.
Um inventário sem continuação é um documento que desaparece numa gaveta. A continuação consiste em duas vertentes. A primeira vertente é a elaboração de regras sobre o que um sistema pode e não pode fazer de forma autónoma — acordos que definem dentro de que limites as decisões automatizadas podem ser tomadas. Sem essas regras, cada decisão sobre automatização continua a ser uma avaliação individual, com toda a inconsistência que isso implica.
A segunda vertente é a conversa sobre o ritmo: que decisões podem ser investigadas em primeiro lugar, e quais devem esperar até a organização estar preparada para isso. Essa conversa corre melhor quando o conselho de administração e a direção têm a mesma visão sobre o que é viável e em que prazo, em vez de negociarem cada um a partir dos seus próprios pressupostos.
O inventário de decisões descreve a situação atual. Não diz nada sobre se a organização está em condições de permitir que a IA participe nas decisões de forma responsável — essa é uma questão sobre capacidade de suporte, não sobre as decisões em si mesmas. A diferença entre estas duas coisas é explicada na página sobre a distinção entre a organização suportar a IA e deixar a IA assumir, e essa distinção é a razão pela qual um inventário nunca se destina a ser um ponto final.
O inventário também não é uma fotografia instantânea que permaneça válida para sempre. As decisões mudam, as responsabilidades deslocam-se, e surgem novas fontes de informação. Com que frequência uma organização deve repetir a medição subjacente depende de quanto se alterou nesse período; isso é tratado na página sobre a frequência com que uma medição de maturidade deve ser repetida.
Logo que fique claro quais as decisões que existem, quem as toma e o que está em jogo, surge a pergunta que o próprio inventário de decisões não responde: que parte do trabalho subjacente pode efetivamente ser assumida pela IA. Esse é o domínio da werkscan da FTE TO AI, que calcula, por tarefa, que proporção é elegível para ser assumida. A werkscan constrói sobre aquilo que o inventário revelou, mas olha para uma camada diferente: não se a organização está pronta para suportar, mas o que pode concretamente ser assumido a partir do momento em que estiver.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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