Inden en organisation kan bestemme, hvad AI må gøre, skal den vide, hvad der egentlig bliver besluttet. Det lyder som en selvfølge, men i praksis kan få direktioner på forespørgsel give et fuldstændigt overblik over de beslutninger, der dagligt tages i deres organisation. Hvem tager dem, på baggrund af hvilke data, og hvad sker der, hvis den beslutning falder forkert ud. En beslutningsoversigt er ikke mere og ikke mindre end svaret på disse spørgsmål, systematisk skrevet ned.
Oversigten er ikke et teknisk dokument. Det er et organisatorisk dokument, der lægger grunden for hver samtale om automatisering, ansvar og tempo.
En brugbar oversigt beskriver for hver beslutning mindst fire ting. For det første: hvem der tager beslutningen på nuværende tidspunkt, og om det er en funktion, et team eller et system. For det andet: hvilken information der er nødvendig for at tage beslutningen, og hvor den information kommer fra. For det tredje: hvad konsekvensen er, hvis beslutningen falder forkert ud, udtrykt i typen af skade — finansiel, juridisk, omdømme, sikkerhed — ikke i et beløb. For det fjerde: hvor ofte beslutningen forekommer, for frekvens bestemmer, om automatisering nogensinde giver noget udbytte.
Disse fire kolonner sammen viser, hvilke beslutninger der er forudsigelige og hvilke ikke, hvilke der forekommer ofte og hvilke der er sjældne, og hvilke der har konsekvenser, organisationen kan eller ikke kan bære. Denne kombination er mere værdifuld end en liste med opgavenavne.
Oversigten beregner ikke, hvilken del af en beslutning der kan overtages af AI. Det er et separat spørgsmål, med en separat metode, og det er en fejl at forsøge at besvare begge i ét skridt. Den, der først vil vide, om en beslutning er AI-klar, inden det ligger fast, hvad beslutningen præcist indebærer og hvem der er ansvarlig for den, bygger på løs grund.
Oversigten udtaler sig heller ikke om, hvorvidt en beslutning bør automatiseres. Det er et valg, organisationen selv træffer, med kendskab til risiciene og sin egen tolerance for dem. Nogle beslutninger hører til den kategori, der aldrig må automatiseres, simpelthen fordi konsekvenserne af en fejl ikke kan rettes op på. Oversigten påpeger, at disse beslutninger findes; den beslutter ikke på organisationens vegne.
En interessant effekt af at udarbejde en beslutningsoversigt er, at forskellige mennesker inden for samme organisation har forskelligt billede af, hvem der tager hvilken beslutning. En operationel leder tror, at en beslutning ligger hos teamet; direktionen tror, at den selv har ansvaret for den. Begge kan have ret i forskellige situationer, men hvis ingen har fastlagt det udtrykkeligt, opstår der forstyrrelse, så snart automatisering kommer på tale.
Denne spredning er netop grunden til, at direktionsmedlemmer er indbyrdes uenige om tempoet for AI-indførelse: de kigger på samme organisation, men ser et andet beslutningslandskab, fordi ingen nogensinde har skrevet det ned i fællesskab.
En oversigt uden opfølgning er et dokument, der ender i en skuffe. Opfølgningen består af to spor. Det første spor er udarbejdelsen af regler for, hvad et system selvstændigt må og ikke må gøre — aftaler, der fastlægger inden for hvilke grænser automatiserede beslutninger må tages. Uden disse regler forbliver hver beslutning om automatisering en individuel afvejning, med al den inkonsistens, det medfører.
Det andet spor er samtalen om tempo: hvilke beslutninger må undersøges først, og hvilke skal vente, til organisationen er klar til det. Den samtale forløber bedre, når bestyrelse og direktion har samme billede af, hvad der er opnåeligt inden for hvilken tidsramme, i stedet for at forhandle hver fra sine egne antagelser.
Beslutningsoversigten beskriver den nuværende situation. Den siger ikke noget om, hvorvidt organisationen er i stand til at lade AI medbestemme på en forsvarlig måde — det er et spørgsmål om bæreevne, ikke om beslutninger i sig selv. Forskellen mellem disse forklares på siden om forskellen mellem at bære AI og at lade AI overtage, og det er den forskel, der er grunden til, at en oversigt aldrig er tænkt som et slutpunkt.
Oversigten er heller ikke et øjebliksbillede, der forbliver gyldigt for evigt. Beslutninger ændrer sig, ansvar forskydes, og nye informationskilder opstår. Hvor ofte en organisation skal gentage den underliggende måling, afhænger af, hvor meget der er ændret i mellemtiden; det behandles på siden om den frekvens, hvormed en modenhedsmåling skal gentages.
Så snart det er klart, hvilke beslutninger der findes, hvem der tager dem, og hvad der står på spil, opstår det spørgsmål, som beslutningsoversigten selv ikke besvarer: hvilken del af det underliggende arbejde der faktisk kan overtages af AI. Det er domænet for FTE TO AI's arbejdsscan, der for hver opgave beregner, hvilken andel der kommer i betragtning til overtagelse. Arbejdsscanen bygger videre på det, oversigten har afdækket, men kigger på et andet lag: ikke om organisationen er klar til at bære, men hvad der konkret kan overtages, når den er det.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.