Antes de que una organización pueda determinar qué puede hacer la IA, debe saber qué es lo que realmente se decide. Esto parece una obviedad, pero en la práctica pocas direcciones pueden ofrecer, cuando se les pide, una visión completa de las decisiones que se toman diariamente dentro de su organización. Quién las toma, con base en qué datos, y qué ocurre si esa decisión resulta equivocada. Un inventario de decisiones no es más ni menos que la respuesta a esas preguntas, redactada de forma sistemática.
El inventario no es un documento técnico. Es un documento organizativo que sienta las bases para cualquier conversación sobre automatización, responsabilidad y ritmo.
Un inventario útil describe, de cada decisión, al menos cuatro cosas. Primero: quién toma la decisión en este momento, y si se trata de una función, un equipo o un sistema. Segundo: qué información se necesita para tomar la decisión, y de dónde procede esa información. Tercero: cuál es el impacto si la decisión resulta equivocada, expresado en el tipo de daño —financiero, jurídico, reputacional, de seguridad— no en una cifra. Cuarto: con qué frecuencia se produce la decisión, ya que la frecuencia determina si la automatización alguna vez aporta algo.
Estas cuatro columnas juntas muestran qué decisiones son previsibles y cuáles no, cuáles se producen con frecuencia y cuáles son excepcionales, y cuáles tienen consecuencias que la organización puede o no asumir. Esa combinación es más valiosa que una lista de nombres de tareas.
El inventario no calcula qué parte de una decisión puede ser asumida por la IA. Esa es una pregunta distinta, con un método distinto, y es un error intentar responder ambas en un solo paso. Quien quiere saber primero si una decisión está preparada para la IA antes de tener claro qué implica exactamente esa decisión y quién es responsable de ella, construye sobre arena.
El inventario tampoco se pronuncia sobre si una decisión debería automatizarse. Esa es una elección que la propia organización debe hacer, con conocimiento de los riesgos y de su propia tolerancia hacia ellos. Algunas decisiones pertenecen a la categoría que nunca debe automatizarse, sencillamente porque las consecuencias de un error son irreversibles. El inventario señala que esas decisiones existen; no decide en nombre de la organización.
Un efecto interesante de elaborar un inventario de decisiones es que distintas personas dentro de la misma organización tienen una imagen diferente de quién toma cada decisión. Un gerente operativo cree que una decisión corresponde al equipo; la dirección cree que ella misma decide sobre eso. Ambos pueden tener razón para situaciones distintas, pero si nadie lo ha registrado explícitamente, surge confusión en cuanto se plantea la automatización.
Esta dispersión es precisamente la razón por la que los miembros de la dirección discrepan sobre el ritmo de implantación de la IA: observan la misma organización, pero ven un panorama de decisiones distinto, porque nadie lo ha registrado nunca en conjunto.
Un inventario sin continuación es un documento que termina en un cajón. La continuación consta de dos vías. La primera vía es la elaboración de normas sobre lo que un sistema puede y no puede hacer de forma autónoma —acuerdos que establecen dentro de qué límites pueden tomarse decisiones automatizadas. Sin esas normas, cada decisión sobre automatización sigue siendo una valoración individual, con toda la inconsistencia que eso implica.
La segunda vía es la conversación sobre el ritmo: qué decisiones pueden examinarse primero, y cuáles deben esperar hasta que la organización esté preparada para ello. Esa conversación funciona mejor cuando el consejo de administración y la dirección tienen la misma visión de lo que es viable y en qué plazo, en lugar de negociar cada uno desde sus propios supuestos.
El inventario de decisiones describe la situación actual. No dice nada sobre si la organización es capaz de dejar que la IA participe en las decisiones de forma responsable —esa es una pregunta sobre capacidad de asunción, no sobre las decisiones en sí mismas. La diferencia entre ambas cosas se explica en la página sobre la distinción entre asumir la IA y dejar que la IA se haga cargo, y esa distinción es la razón por la que un inventario nunca está pensado como punto final.
El inventario tampoco es una fotografía fija que siga siendo válida para siempre. Las decisiones cambian, las responsabilidades se desplazan y surgen nuevas fuentes de información. Con qué frecuencia debe una organización repetir la medición subyacente depende de cuánto haya cambiado en el intervalo; esto se trata en la página sobre la frecuencia con la que debe repetirse una medición de madurez.
Una vez que queda claro qué decisiones existen, quién las toma y qué está en juego, surge la pregunta que el propio inventario de decisiones no responde: qué parte del trabajo subyacente puede realmente ser asumida por la IA. Ese es el ámbito del escáner de trabajo de FTE TO AI, que calcula por tarea qué proporción es susceptible de ser asumida. El escáner de trabajo se apoya en lo que el inventario ha revelado, pero observa otra capa: no si la organización está preparada para asumir, sino qué puede asumirse concretamente en cuanto lo esté.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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