Bevor eine Organisation bestimmen kann, was KI tun darf, muss sie wissen, was eigentlich entschieden wird. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, aber in der Praxis können nur wenige Geschäftsleitungen auf Anfrage einen vollständigen Überblick über die Entscheidungen geben, die täglich innerhalb ihrer Organisation getroffen werden. Wer trifft sie, auf Grundlage welcher Daten, und was passiert, wenn diese Entscheidung falsch ausfällt. Eine Entscheidungsinventur ist nichts mehr und nichts weniger als die Antwort auf diese Fragen, systematisch aufgeschrieben.
Die Inventur ist kein technisches Dokument. Es ist ein organisatorisches Dokument, das die Grundlage für jedes Gespräch über Automatisierung, Verantwortung und Tempo legt.
Eine brauchbare Inventur beschreibt für jede Entscheidung mindestens vier Dinge. Erstens: wer die Entscheidung derzeit trifft, und ob es sich dabei um eine Funktion, ein Team oder ein System handelt. Zweitens: welche Informationen benötigt werden, um die Entscheidung zu treffen, und woher diese Informationen kommen. Drittens: welche Auswirkungen es hat, wenn die Entscheidung falsch ausfällt, ausgedrückt in der Art des Schadens — finanziell, juristisch, Reputation, Sicherheit — nicht in einem Betrag. Viertens: wie häufig die Entscheidung vorkommt, denn die Häufigkeit bestimmt, ob Automatisierung überhaupt etwas einbringt.
Diese vier Spalten zusammen zeigen, welche Entscheidungen vorhersehbar sind und welche nicht, welche häufig vorkommen und welche selten sind, und welche Konsequenzen die Organisation tragen kann oder nicht. Diese Kombination ist wertvoller als eine Liste mit Aufgabenbezeichnungen.
Die Inventur berechnet nicht, welcher Teil einer Entscheidung von KI übernommen werden kann. Das ist eine separate Frage, mit einer separaten Methode, und es ist ein Fehler, beide in einem Schritt beantworten zu wollen. Wer zunächst wissen will, ob eine Entscheidung KI-bereit ist, bevor feststeht, worin die Entscheidung genau besteht und wer dafür verantwortlich ist, baut auf Treibsand.
Die Inventur trifft auch keine Aussage darüber, ob eine Entscheidung automatisiert werden sollte. Das ist eine Wahl, die die Organisation selbst trifft, mit Kenntnis der Risiken und ihrer eigenen Toleranz dafür. Manche Entscheidungen gehören in die Kategorie, die niemals automatisiert werden darf, einfach weil die Folgen eines Fehlers nicht wiederherstellbar sind. Die Inventur weist darauf hin, dass diese Entscheidungen existieren; sie entscheidet nicht im Namen der Organisation.
Ein interessanter Effekt der Erstellung einer Entscheidungsinventur ist, dass verschiedene Personen innerhalb derselben Organisation ein unterschiedliches Bild davon haben, wer welche Entscheidung trifft. Eine operative Führungskraft denkt, eine Entscheidung liege beim Team; die Geschäftsleitung denkt, sie selbst sei dafür zuständig. Beide können für unterschiedliche Situationen recht haben, aber wenn niemand dies explizit festgelegt hat, entsteht Rauschen, sobald Automatisierung zur Sprache kommt.
Diese Streuung ist genau der Grund, warum Mitglieder der Geschäftsleitung sich über das Tempo der KI-Einführung uneinig sind: Sie blicken auf dieselbe Organisation, sehen aber eine andere Entscheidungslandschaft, weil niemand sie jemals gemeinsam aufgeschrieben hat.
Eine Inventur ohne Fortsetzung ist ein Dokument, das in einer Schublade verschwindet. Die Fortsetzung besteht aus zwei Strängen. Der erste Strang ist die Aufstellung von Regeln dafür, was ein System selbstständig tun darf und was nicht — Vereinbarungen, die festlegen, innerhalb welcher Grenzen automatisierte Entscheidungen getroffen werden dürfen. Ohne diese Regeln bleibt jede Entscheidung über Automatisierung eine individuelle Abwägung, mit aller Inkonsistenz, die damit einhergeht.
Der zweite Strang ist das Gespräch über das Tempo: welche Entscheidungen zuerst untersucht werden dürfen, und welche warten, bis die Organisation dafür bereit ist. Dieses Gespräch verläuft besser, wenn Vorstand und Geschäftsleitung dasselbe Bild davon haben, was innerhalb welcher Frist machbar ist, statt jeweils von ihren eigenen Annahmen aus zu verhandeln.
Die Entscheidungsinventur beschreibt die aktuelle Situation. Sie sagt nichts darüber aus, ob die Organisation in der Lage ist, KI auf verantwortungsvolle Weise mitentscheiden zu lassen — das ist eine Frage der Tragfähigkeit, nicht der Entscheidungen an sich. Der Unterschied dazwischen wird auf der Seite über die Unterscheidung zwischen KI tragen und KI übernehmen lassen erläutert, und diese Unterscheidung ist der Grund, warum eine Inventur nie als Endpunkt gedacht ist.
Die Inventur ist auch keine Momentaufnahme, die dauerhaft gültig bleibt. Entscheidungen ändern sich, Verantwortlichkeiten verschieben sich, und neue Informationsquellen entstehen. Wie oft eine Organisation die zugrunde liegende Messung wiederholen muss, hängt davon ab, wie viel sich in der Zwischenzeit verändert hat; das wird auf der Seite über die Häufigkeit, mit der eine Reifegradmessung wiederholt werden muss, behandelt.
Sobald klar ist, welche Entscheidungen es gibt, wer sie trifft und was dabei auf dem Spiel steht, entsteht die Frage, die die Entscheidungsinventur selbst nicht beantwortet: welcher Teil der zugrunde liegenden Arbeit tatsächlich von KI übernommen werden kann. Das ist die Domäne des Arbeitsscans von FTE TO AI, der pro Aufgabe berechnet, welcher Anteil für eine Übernahme in Frage kommt. Der Arbeitsscan baut auf dem auf, was die Inventur aufgedeckt hat, blickt aber auf eine andere Ebene: nicht ob die Organisation bereit ist zu tragen, sondern was konkret übernommen werden kann, sobald sie es ist.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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