Dans de nombreuses salles de direction, le dialogue sur l'IA finit tôt ou tard par porter sur le rythme. Un dirigeant veut accélérer, un autre freine, et personne ne peut désigner précisément d'où vient la différence de point de vue. Ce n'est pas parce que l'on ne veut pas se mettre d'accord. C'est parce qu'il n'existe pas d'image partagée de la situation actuelle de l'organisation. Sans cette image, toute position sur le rythme n'est qu'une opinion, et les opinions sont difficiles à concilier. Pourquoi votre direction est en désaccord sur le rythme de l'IA décrit ce schéma plus en détail ; cette page traite de la méthode qui y apporte une réponse.
La mesure de maturité d'hybridresourcing n'oppose pas une opinion à une autre. Elle met sept dimensions en parallèle — dont l'organisation, l'infrastructure informatique et la gestion des données — et détermine pour chaque dimension un niveau : baseline, foundation, activation, insight ou intelligence. Cela ne produit pas un jugement sur l'ambition, mais une description de la situation actuelle de l'organisation, dimension par dimension.
L'élément essentiel ici est l'ordre. Les dimensions fondamentales précèdent les dimensions dépendantes, non pas parce que c'est une préférence, mais parce que c'est l'ordre dans lequel cela fonctionne. Une organisation qui se situe encore au niveau baseline en gestion des données ne peut pas atteindre le niveau activation sur une dimension dépendante, quel que soit le souhait du conseil à ce sujet. La mesure rend cette dépendance visible plutôt que de la présupposer.
L'élément qui transforme le plus le dialogue sur le rythme est le tour de plotting. Plusieurs personnes de l'organisation — conseil, direction, et souvent aussi des personnes qui exécutent effectivement le travail — évaluent les mêmes sept dimensions indépendamment les unes des autres. Ce n'est qu'ensuite que les scores sont mis côte à côte.
Ce qui apparaît alors, c'est une dispersion. Pas un chiffre unique, mais une série d'estimations divergentes, et ces différences correspondent précisément à l'endroit où le dialogue s'enlise habituellement. Si le PDG estime la dimension gestion des données au niveau insight et le DSI au niveau foundation, cette différence n'est plus une simple ambiance de réunion. C'est un chiffre qui appelle une explication. Pourquoi l'un évalue-t-il plus haut que l'autre ? Quelle hypothèse sous-tend cette évaluation ? Le tour de plotting déplace le dialogue du rythme vers les hypothèses, et les hypothèses peuvent être vérifiées.
La mesure ne détermine pas de rythme. Elle ne fournit pas de conseil sur mesure, pas de recommandation sur ce que l'organisation devrait faire maintenant, et pas de prévision sur le temps nécessaire pour passer d'un niveau à l'autre. Cela dépend de trop de facteurs que la mesure ne connaît pas — le contexte sectoriel, la capacité disponible, les investissements antérieurs — pour qu'elle puisse formuler à ce sujet une déclaration qui soit davantage qu'une conjecture.
La mesure ne garantit non plus rien sur les résultats. Un score élevé sur une dimension dit quelque chose sur l'état actuel, pas sur ce que l'organisation en fera ou sur ce que cela rapportera. Et la mesure est une photographie instantanée ; elle se périme. À quelle fréquence une mesure de maturité doit-elle être renouvelée traite de la question de la durée de validité d'un score, et la réponse est : plus courte que ce que les dirigeants imaginent souvent, surtout pour les organisations qui viennent juste de commencer à changer.
Ce que la mesure ne fait pas non plus, c'est rendre le dialogue superflu. Elle déplace le dialogue vers un endroit où il est plus productif, mais le conseil et la direction doivent encore le mener eux-mêmes — ensemble, à propos de la dispersion que révèle le tour de plotting.
Un score bas sur une des dimensions fondamentales n'est pas un jugement négatif. C'est une description de la situation de l'organisation, et cette description appelle une décision : construire d'abord, ou avancer malgré le risque. Quels sont les deux scénarios associés à un score bas explique quelles deux voies sont alors ouvertes, sans présenter l'une comme meilleure que l'autre. C'est aussi pourquoi cette mesure ne donne pas de conseil : quelle voie convient est un arbitrage qui appartient à l'organisation elle-même, pas à un instrument qui ne fait que mesurer.
Il convient ici de bien distinguer ce que cette mesure fait et ce qu'elle ne fait pas. Quelle est la différence entre l'IA qui porte et l'IA qui reprend rend cette distinction explicite : cette mesure porte sur la capacité de portage, pas sur les tâches que l'IA pourrait reprendre. Quiconque ne regarde qu'une fenêtre de chat pour déterminer si l'organisation est prête passe à côté de l'essentiel de ce qui doit encore être mis en place — ce que vous ne voyez pas si vous ne connaissez que la fenêtre de chat montre ce qui se situe en dehors de ce cadre.
La mesure de maturité, y compris le tour de plotting, est encore en développement. Quiconque souhaite déjà en tirer parti peut s'inscrire sur la liste d'attente ; aucun instrument n'est encore prêt à être rempli dès aujourd'hui. Si vous souhaitez déjà savoir quel niveau de maturité votre organisation semble avoir actuellement, quel est le niveau de maturité de votre organisation en matière d'IA donne une première orientation, sans la précision de la mesure complète.
Dès qu'il est clair si l'organisation peut porter l'IA, une autre question reste ouverte : ce que l'IA peut effectivement reprendre au sein de cette organisation. C'est une autre mesure, avec une autre échelle. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, sur la base des tâches telles qu'elles sont exécutées actuellement. Là où cette page traite de la disposition, le scan de travail traite du contenu — et les deux réponses sont nécessaires avant que le dialogue sur le rythme ne devienne réellement concret.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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