Prima che un'organizzazione possa determinare cosa può fare l'IA, deve sapere cosa viene effettivamente deciso. Sembra un'ovvietà, ma nella pratica poche direzioni sono in grado di fornire, su richiesta, una panoramica completa delle decisioni che vengono prese quotidianamente all'interno della loro organizzazione. Chi le prende, sulla base di quali dati, e cosa succede se quella decisione si rivela sbagliata. Un inventario delle decisioni non è altro che la risposta a queste domande, messa per iscritto in modo sistematico.
L'inventario non è un documento tecnico. È un documento organizzativo che pone le basi per qualsiasi discussione su automazione, responsabilità e ritmo.
Un inventario utile descrive per ogni decisione almeno quattro elementi. Primo: chi prende la decisione al momento attuale, e se si tratta di una funzione, un team o un sistema. Secondo: quali informazioni sono necessarie per prendere la decisione, e da dove provengono tali informazioni. Terzo: qual è l'impatto se la decisione si rivela sbagliata, espresso nel tipo di danno — finanziario, legale, reputazionale, di sicurezza — non in un importo. Quarto: con quale frequenza si presenta la decisione, poiché la frequenza determina se l'automazione produrrà mai un vantaggio.
Queste quattro colonne insieme mostrano quali decisioni sono prevedibili e quali no, quali sono frequenti e quali rare, e quali hanno conseguenze che l'organizzazione può o non può sostenere. Questa combinazione è più preziosa di un semplice elenco di nomi di attività.
L'inventario non calcola quale parte di una decisione può essere assunta dall'IA. Questa è una domanda separata, con un metodo separato, ed è un errore cercare di rispondere a entrambe in un unico passaggio. Chi vuole prima sapere se una decisione è pronta per l'IA prima di aver stabilito cosa comporta esattamente la decisione e chi ne è responsabile, costruisce su sabbie mobili.
L'inventario non si pronuncia nemmeno sul fatto che una decisione debba essere automatizzata. Questa è una scelta che l'organizzazione compie autonomamente, con la consapevolezza dei rischi e della propria tolleranza a essi. Alcune decisioni rientrano nella categoria che non deve mai essere automatizzata, semplicemente perché le conseguenze di un errore non sono recuperabili. L'inventario segnala che tali decisioni esistono; non decide al posto dell'organizzazione.
Un effetto interessante nella realizzazione di un inventario delle decisioni è che persone diverse all'interno della stessa organizzazione hanno un'idea diversa di chi prende quale decisione. Un responsabile operativo pensa che una decisione spetti al team; la direzione pensa che sia di sua competenza. Entrambi possono avere ragione per situazioni diverse, ma se nessuno lo ha stabilito esplicitamente, si genera confusione non appena si parla di automazione.
Questa divergenza è esattamente il motivo per cui i membri della direzione sono in disaccordo sul ritmo di introduzione dell'IA: guardano alla stessa organizzazione ma vedono un panorama decisionale diverso, perché nessuno lo ha mai messo per iscritto insieme.
Un inventario senza seguito è un documento che finisce in un cassetto. Il seguito consiste in due percorsi. Il primo percorso è la definizione di regole su cosa un sistema può e non può fare autonomamente — accordi che stabiliscono entro quali limiti possono essere prese decisioni automatizzate. Senza queste regole, ogni decisione sull'automazione resta una valutazione individuale, con tutta l'incoerenza che ne deriva.
Il secondo percorso è la discussione sul ritmo: quali decisioni possono essere esaminate per prime, e quali devono attendere che l'organizzazione sia pronta. Questa discussione si svolge meglio se il consiglio di amministrazione e la direzione hanno la stessa visione di ciò che è realizzabile entro quale termine, invece di negoziare ciascuno partendo dalle proprie ipotesi.
L'inventario delle decisioni descrive la situazione attuale. Non dice nulla sul fatto che l'organizzazione sia in grado di far partecipare l'IA alle decisioni in modo responsabile — questa è una domanda sulla capacità di sostegno, non sulle decisioni in sé. La differenza tra i due viene spiegata nella pagina sulla distinzione tra sostenere l'IA e lasciare che l'IA subentri, e questa distinzione è il motivo per cui un inventario non è mai pensato come punto di arrivo.
L'inventario non è nemmeno una fotografia valida per sempre. Le decisioni cambiano, le responsabilità si spostano e nascono nuove fonti di informazione. Con quale frequenza un'organizzazione debba ripetere la misurazione di base dipende da quanto è cambiato nel frattempo; questo aspetto viene trattato nella pagina sulla frequenza con cui una misurazione della maturità deve essere ripetuta.
Non appena è chiaro quali decisioni esistono, chi le prende e cosa è in gioco, emerge la domanda a cui l'inventario delle decisioni stesso non risponde: quale parte del lavoro sottostante può effettivamente essere assunta dall'IA. Questo è il campo della werkscan di FTE TO AI, che calcola per ogni attività quale quota si presta a essere assunta. La werkscan si basa su ciò che l'inventario ha portato alla luce, ma guarda a un altro livello: non se l'organizzazione è pronta a sostenere, ma cosa può concretamente essere assunto non appena lo è.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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