Zanim organizacja może określić, co AI może robić, musi wiedzieć, co właściwie jest przedmiotem decyzji. Wydaje się to oczywiste, ale w praktyce niewiele zarządów jest w stanie na żądanie przedstawić pełny przegląd decyzji, które codziennie podejmowane są w ich organizacji. Kto je podejmuje, na podstawie jakich danych, i co się dzieje, gdy taka decyzja okaże się błędna. Inwentaryzacja decyzji to nic więcej i nic mniej niż odpowiedź na te pytania, zapisana w sposób systematyczny.
Inwentaryzacja nie jest dokumentem technicznym. Jest dokumentem organizacyjnym, który stanowi podstawę każdej rozmowy o automatyzacji, odpowiedzialności i tempie.
Użyteczna inwentaryzacja opisuje dla każdej decyzji co najmniej cztery elementy. Po pierwsze: kto obecnie podejmuje decyzję i czy jest to funkcja, zespół czy system. Po drugie: jakie informacje są potrzebne do podjęcia decyzji i skąd te informacje pochodzą. Po trzecie: jaki jest wpływ, gdy decyzja okaże się błędna, wyrażony w rodzaju szkody — finansowej, prawnej, wizerunkowej, dotyczącej bezpieczeństwa — nie w kwocie. Po czwarte: jak często decyzja występuje, ponieważ częstotliwość decyduje o tym, czy automatyzacja w ogóle się opłaca.
Te cztery kolumny łącznie pokazują, które decyzje są przewidywalne, a które nie, które występują często, a które rzadko, oraz które mają konsekwencje, jakie organizacja może lub nie może ponieść. Ta kombinacja jest bardziej wartościowa niż lista nazw zadań.
Inwentaryzacja nie wylicza, jaka część decyzji może zostać przejęta przez AI. To odrębne pytanie, wymagające odrębnej metody, i błędem jest próba odpowiedzenia na obie te kwestie w jednym kroku. Kto chce najpierw wiedzieć, czy decyzja jest gotowa na AI, zanim ustalone zostanie, co dokładnie ta decyzja obejmuje i kto za nią odpowiada, buduje na piasku.
Inwentaryzacja nie wypowiada się również na temat tego, czy decyzja powinna zostać zautomatyzowana. To wybór, który organizacja podejmuje sama, znając ryzyko i własną tolerancję na nie. Niektóre decyzje należą do kategorii, która nigdy nie może zostać zautomatyzowana, po prostu dlatego, że konsekwencje błędu są nieodwracalne. Inwentaryzacja sygnalizuje, że takie decyzje istnieją; nie decyduje w imieniu organizacji.
Interesującym efektem tworzenia inwentaryzacji decyzji jest to, że różne osoby w tej samej organizacji mają odmienny obraz tego, kto podejmuje którą decyzję. Kierownik operacyjny uważa, że decyzja leży w gestii zespołu; zarząd uważa, że sam się nią zajmuje. Obie strony mogą mieć rację w różnych sytuacjach, ale jeśli nikt tego wyraźnie nie zapisał, powstaje szum w momencie, gdy pojawia się temat automatyzacji.
Ta rozbieżność jest właśnie powodem, dla którego członkowie zarządu nie zgadzają się między sobą co do tempa wprowadzania AI: patrzą na tę samą organizację, ale widzą inny krajobraz decyzyjny, ponieważ nikt nigdy nie zapisał go wspólnie.
Inwentaryzacja bez dalszych działań to dokument, który znika w szufladzie. Dalsze działania obejmują dwa tory. Pierwszy tor to opracowanie zasad dotyczących tego, co system może, a czego nie może robić samodzielnie — uzgodnień określających, w jakich granicach mogą być podejmowane zautomatyzowane decyzje. Bez tych zasad każda decyzja o automatyzacji pozostaje indywidualną oceną, ze wszystkimi towarzyszącymi jej niekonsekwencjami.
Drugi tor to rozmowa o tempie: które decyzje mogą zostać zbadane jako pierwsze, a które muszą czekać, aż organizacja będzie na nie gotowa. Ta rozmowa przebiega lepiej, gdy rada nadzorcza i zarząd mają ten sam obraz tego, co jest możliwe w jakim terminie, a nie negocjują każdy na podstawie własnych założeń.
Inwentaryzacja decyzji opisuje obecną sytuację. Nie mówi nic o tym, czy organizacja jest w stanie w odpowiedzialny sposób pozwolić AI współdecydować — to pytanie o zdolność do przejęcia obciążenia, nie o decyzje same w sobie. Różnica między tymi kwestiami jest wyjaśniona na stronie o rozróżnieniu między niesieniem AI a przejęciem przez AI, i to rozróżnienie jest powodem, dla którego inwentaryzacja nigdy nie jest zamierzona jako punkt końcowy.
Inwentaryzacja nie jest też migawką, która pozostaje trwale aktualna. Decyzje się zmieniają, odpowiedzialności przesuwają się, a powstają nowe źródła informacji. Jak często organizacja powinna powtarzać podstawowy pomiar, zależy od tego, ile zmieniło się w międzyczasie; jest to omówione na stronie o częstotliwości, z jaką należy powtarzać pomiar dojrzałości.
Gdy już wiadomo, jakie decyzje istnieją, kto je podejmuje i co jest na szali, powstaje pytanie, na które sama inwentaryzacja decyzji nie odpowiada: jaka część leżącej u podstaw pracy może faktycznie zostać przejęta przez AI. To domena skanu pracy FTE TO AI, który dla każdego zadania oblicza, jaki udział kwalifikuje się do przejęcia. Skan pracy opiera się na tym, co ujawniła inwentaryzacja, ale patrzy na inną warstwę: nie na to, czy organizacja jest gotowa do niesienia obciążenia, lecz na to, co konkretnie może zostać przejęte, gdy już będzie gotowa.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.