COO zarządza operacją: przepływem pracy, zdolnością operacyjną, jakością, ciągłością. Piloty AI, które dobrze wypadają w odizolowanym zakątku firmy, mówią o tym niewiele. Pytanie, które się liczy, nie brzmi, czy coś działa w konfiguracji testowej, lecz czy będzie działać dalej, gdy stanie się częścią codziennej operacji, wraz z wszystkimi zależnościami, które się z tym wiążą.
Operacja, która została już ukształtowana według określonego sposobu pracy, jest kosztowna w odwróceniu. Jeśli zastosowanie AI zostaje wdrożone, zanim procesy, dane i odpowiedzialności są uporządkowane, nie powstaje przyspieszenie, lecz dodatkowa praca: korekty, wyjątki, ludzie, którzy i tak sprawdzają to, co system powinien już był wykonać. To ryzyko dotyka COO bezpośrednio, ponieważ operacja jest tym, za co musi odpowiadać. Pilot, który dobrze wypadał na demonstracji, a pół roku później prowadzi do zakłóceń w realizacji dostaw lub dodatkowej obsługi błędów, jest problemem, który trafia na jego biurko.
Istnieje też ryzyko odwrotne: zbyt długie czekanie z przeskalowaniem, ponieważ nikt nie może wskazać, czy organizacja jest na to gotowa. Wtedy konkurenci lub inne części firmy pozostają w prowadzeniu, bez uzasadnionego powodu. Oba ryzyka wynikają z tego samego braku: nie istnieje wspólny obraz tego, gdzie organizacja rzeczywiście się znajduje.
COO chce mieć podstawę do podejmowania decyzji, która nie zależy od entuzjazmu jednego zespołu pilotażowego. Chce wiedzieć, czy organizacja, niezależnie od poszczególnych projektów, jest ukształtowana tak, by móc utrzymać AI: czy procesy są opisane i powtarzalne, czy infrastruktura jest wystarczająco stabilna, czy dane są dostępne i wiarygodne w miejscu, w którym są potrzebne. To inny rodzaj pytania niż „czy to konkretne zastosowanie działa”. To pytanie, czy podłoże jest właściwe, niezależnie od tego, jakie zastosowanie zostanie na nim później zbudowane.
To podłoże składa się z wielu warstw, a kolejność, w jakiej się je bada, nie jest przypadkowa. Organizacja, infrastruktura IT i zarządzanie danymi określają, co jest możliwe; wymiary, które od tego zależą, takie jak podejmowanie decyzji czy współpraca wokół AI, nie mogą wykroczyć poza to, co pozwala ta podstawa. COO, który to wie, stawia swoje pytania we właściwej kolejności, zamiast zaczynać od zastosowania, które jest najbardziej widoczne.
COO nie akceptuje odpowiedzi, która opiera się na jednej opinii. „Zespół jest gotowy” to stwierdzenie jednej osoby, oparte na tym, co ta osoba widzi z jej pozycji. Kierownik IT, kierownik operacyjny i lider zespołu widzą często inną organizację, nawet jeśli mówią o tym samym dziale. Ta rozbieżność jest właśnie powodem, dla którego ocena jednej osoby nie wystarcza: skrywa niezgodę, która później, przy skalowaniu, i tak wyjdzie na wierzch.
Dlatego działa pomiar, który pozwala kilku osobom oceniać niezależnie, na pięciu poziomach — od baseline poprzez foundation, activation, insight aż do intelligence — rozłożonych na siedem wymiarów. Nie w celu obliczenia średniej, lecz aby zobaczyć, gdzie odpowiedzi się rozchodzą. Duży rozrzut w jednym wymiarze jest sam w sobie informacją: oznacza, że nie istnieje wspólny obraz, a to jest coś innego niż niski poziom. Organizacja, która na wszystkich wymiarach ocenia się nisko, ale zgodnie, wie przynajmniej, gdzie się znajduje. Organizacja z dużym rozrzutem jeszcze tego nie wie i musi to najpierw wyjaśnić, zanim poziom zacznie coś znaczyć.
COO nie akceptuje też odpowiedzi, która sugeruje gwarancję. Pomiar gotowości mówi coś o stanie organizacji w danym momencie, nie o tym, co zastosowanie AI przyniesie później. To rozróżnienie nie jest subtelne dla kogoś, kto odpowiada operacyjnie: wie, że gotowość jest warunkiem, a nie rezultatem.
Operacja nie jest jedyną warstwą, na której te pytania się pojawiają. To, co dla COO jest ciągłością procesów, dla innych ról w firmie jest inną rozwagą: na co zwraca uwagę CIO przy dojrzałości AI opisuje to pytanie z perspektywy infrastruktury i architektury systemów, natomiast na co zwraca uwagę CHRO przy dojrzałości AI odnosi się do tego, czego to wymaga od ludzi i ról. Dla firm, w których operacja jest zbudowana z projektów i lokalizacji, a nie z centralnego procesu, obowiązują odrębne wzorce, o czym można przeczytać w jak daleko branża budowlana jest z dojrzałością AI.
Pomiar, który uwidacznia ten rozrzut, jest w budowie. Kto zapisze się na listę oczekujących, otrzyma dostęp, gdy narzędzie będzie gotowe do użycia. Obecnie nie ma raportu do pobrania i nie można zarezerwować sesji; jest instrument w opracowaniu, zbudowany na pytaniu, które COO faktycznie stawia, a nie na pytaniu, na które łatwo odpowiedzieć.
Pomiar dojrzałości odpowiada na to, czy organizacja może utrzymać AI: czy fundamenty są na miejscu, aby zbudować na nich coś trwałego. Gdy ten obraz jest już jasny, pytanie przesuwa się z nośności na treść: jaką część pracy da się faktycznie przejąć za pomocą AI, zadanie po zadaniu, a nie w skali całej organizacji. To inny pomiar, z innym rodzajem odpowiedzi, i COO znajdzie go w skanie pracy FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.