In vielen Vorstandsetagen dreht sich das Gespräch über AI früher oder später um das Tempo. Der eine Vorstand will beschleunigen, der andere bremst ab, und niemand kann genau benennen, woher der Unterschied in der Einschätzung kommt. Das liegt nicht daran, dass man sich nicht einig werden möchte. Es liegt daran, dass es kein gemeinsames Bild davon gibt, wo die Organisation gerade steht. Ohne dieses Bild ist jeder Standpunkt zum Tempo eine Meinung, und Meinungen lassen sich schwer versöhnen. Warum Ihre Geschäftsführung sich über das AI-Tempo uneinig ist beschreibt dieses Muster genauer; diese Seite befasst sich mit der Arbeitsweise, die daran etwas ändert.
Die Reifegradmessung von hybridresourcing stellt keine Meinung gegen eine andere Meinung. Sie legt sieben Dimensionen nebeneinander — darunter Organisation, IT-Infrastruktur und Datenmanagement — und bestimmt für jede Dimension ein Niveau: baseline, foundation, activation, insight oder intelligence. Das ergibt kein Urteil über Ambition, sondern eine Beschreibung, wo die Organisation im Moment steht, Dimension für Dimension.
Das Wichtigste dabei ist die Reihenfolge. Die fundamentalen Dimensionen gehen den abhängigen voraus, nicht weil das eine Präferenz ist, sondern weil es die Reihenfolge ist, in der es funktioniert. Eine Organisation, die im Datenmanagement noch auf baseline-Niveau steht, kann in einer abhängigen Dimension kein activation-Niveau erreichen, wie sehr der Vorstand das auch wünschen mag. Die Messung macht diese Abhängigkeit sichtbar, statt sie vorauszusetzen.
Der Bestandteil, der das Tempo-Gespräch am stärksten verändert, ist die Plot-Runde. Mehrere Personen aus der Organisation — Vorstand, Geschäftsführung und häufig auch Personen, die die Arbeit tatsächlich ausführen — bewerten dieselben sieben Dimensionen unabhängig voneinander. Erst danach werden die Bewertungen nebeneinandergelegt.
Was dann sichtbar wird, ist Streuung. Nicht eine Zahl, sondern eine Reihe von Einschätzungen, die auseinandergehen, und genau diese Unterschiede sind es, an denen das Gespräch normalerweise schon ins Stocken gerät. Wenn der CEO die Dimension Datenmanagement auf insight-Niveau einschätzt und der CIO auf foundation-Niveau, ist dieser Unterschied nicht länger eine Stimmung in der Sitzung. Es ist eine Zahl, die eine Erklärung verlangt. Warum bewertet der eine höher als der andere? Welche Annahme liegt dem zugrunde? Die Plot-Runde verschiebt das Gespräch vom Tempo zu den Annahmen, und Annahmen lassen sich prüfen.
Die Messung bestimmt kein Tempo. Sie liefert keine maßgeschneiderte Beratung, keine Empfehlung darüber, was die Organisation jetzt tun sollte, und keine Vorhersage darüber, wie lange es dauert, von einem Niveau zum anderen zu kommen. Das hängt von zu vielen Faktoren ab, die die Messung nicht kennt — Branchenkontext, verfügbare Kapazität, frühere Investitionen —, um dazu eine Aussage zu treffen, die mehr wäre als Raterei.
Die Messung garantiert auch nichts über Ergebnisse. Ein hoher Wert in einer Dimension sagt etwas über den aktuellen Stand aus, nicht darüber, was die Organisation damit macht oder was das bringt. Und die Messung ist eine Momentaufnahme; sie veraltet. Wie oft eine Reifegradmessung erneuert werden muss geht auf die Frage ein, wie lange ein Wert haltbar ist, und die Antwort lautet: kürzer, als Vorstände oft erwarten, vor allem bei Organisationen, die gerade erst mit dem Wandel begonnen haben.
Was die Messung ebenfalls nicht tut, ist das Gespräch überflüssig machen. Sie verlagert das Gespräch an einen Ort, wo es produktiver ist, aber Vorstand und Geschäftsführung müssen es weiterhin selbst führen — miteinander, über die Streuung, die die Plot-Runde offenlegt.
Ein niedriger Wert bei einer der fundamentalen Dimensionen ist kein negatives Urteil. Es ist eine Beschreibung davon, wo die Organisation steht, und diese Beschreibung verlangt eine Entscheidung: zuerst aufbauen, oder trotz des Risikos weitermachen. Welche zwei Szenarien zu einem niedrigen Wert gehören erklärt, welche zwei Wege dabei offenstehen, ohne dass der eine als besser dargestellt wird als der andere. Das ist auch, warum diese Messung keine Beratung gibt: welcher Weg passt, ist eine Abwägung, die bei der Organisation selbst liegt, nicht bei einem Instrument, das nur misst.
Dabei ist es gut, die Unterscheidung scharf zu halten zwischen dem, was diese Messung tut, und dem, was sie nicht tut. Was der Unterschied zwischen AI tragen und AI übernehmen ist macht diese Unterscheidung explizit: Diese Messung befasst sich mit Tragfähigkeit, nicht mit der Frage, welche Aufgaben AI übernehmen könnte. Wer nur auf ein Chatfenster schaut, um festzustellen, ob die Organisation bereit ist, verpasst den größten Teil dessen, was noch aufzubauen ist — was Sie nicht sehen, wenn Sie nur das Chatfenster kennen zeigt, was darüber hinausgeht.
Die Reifegradmessung, einschließlich der Plot-Runde, befindet sich noch in der Entwicklung. Wer davon jetzt schon etwas nutzen möchte, kann sich auf die Warteliste setzen; es gibt noch kein Instrument, das heute zum Ausfüllen bereitsteht. Möchten Sie schon jetzt wissen, wie reif Ihre Organisation im Moment erscheint, dann gibt wie reif Ihre Organisation ist, wenn es um AI geht eine erste Richtung, ohne die Schärfe der vollständigen Messung.
Sobald klar ist, ob die Organisation AI tragen kann, bleibt noch eine gesonderte Frage offen: was AI innerhalb dieser Organisation tatsächlich übernehmen kann. Das ist eine andere Messung, mit einer anderen Skala. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit von AI übernommen werden kann, basierend auf den Aufgaben, wie sie derzeit ausgeführt werden. Während es auf dieser Seite um Bereitschaft geht, geht es beim Werkscan um Inhalt — und beide Antworten sind nötig, bevor das Tempo-Gespräch wirklich konkret wird.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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