En muchas salas de dirección, la conversación sobre IA acaba tratando, tarde o temprano, sobre el ritmo. Un miembro del consejo quiere acelerar, otro frena, y nadie puede señalar exactamente de dónde proviene la diferencia de criterio. No es porque no se quiera llegar a un acuerdo. Es porque no existe una imagen compartida de dónde se encuentra la organización en este momento. Sin esa imagen, cualquier postura sobre el ritmo es una opinión, y las opiniones son difíciles de reconciliar. Por qué su dirección está en desacuerdo sobre el ritmo de la IA describe este patrón con más detalle; esta página trata sobre el método que ofrece una solución.
La medición de madurez de hybridresourcing no contrapone una opinión a otra. Coloca siete dimensiones una junto a otra — entre ellas organización, infraestructura de TI y gestión de datos — y determina para cada dimensión un nivel: baseline, foundation, activation, insight o intelligence. Esto no genera un juicio sobre la ambición, sino una descripción de dónde se encuentra la organización en este momento, dimensión por dimensión.
Lo más importante en esto es el orden. Las dimensiones fundamentales van antes que las dependientes, no porque sea una preferencia, sino porque es el orden en el que funciona. Una organización que en gestión de datos todavía se encuentra en nivel baseline no puede alcanzar el nivel activation en una dimensión dependiente, por mucho que el consejo lo desee. La medición hace visible esa dependencia en lugar de asumirla.
El elemento que más cambia la conversación sobre el ritmo es la ronda de contraste. Varias personas de la organización — el consejo, la dirección y a menudo también quienes realizan el trabajo de hecho — puntúan las mismas siete dimensiones por separado. Solo después se comparan las puntuaciones entre sí.
Lo que entonces se hace visible es la dispersión. No una sola cifra, sino una serie de estimaciones que varían, y precisamente esas diferencias son donde la conversación normalmente ya se estanca. Si el CEO estima la dimensión de gestión de datos en nivel insight y el CIO en nivel foundation, esa diferencia ya no es un ambiente en la reunión. Es una cifra que exige una explicación. ¿Por qué puntúa uno más alto que el otro? ¿Qué suposición hay detrás? La ronda de contraste traslada la conversación del ritmo a las suposiciones, y las suposiciones se pueden verificar.
La medición no determina el ritmo. No ofrece asesoramiento a medida, ninguna recomendación sobre lo que la organización debería hacer ahora, ni ninguna predicción sobre cuánto tiempo tomará pasar de un nivel a otro. Eso depende de demasiados factores que la medición no conoce — el contexto sectorial, la capacidad disponible, inversiones anteriores — como para pronunciarse al respecto de forma que sea algo más que una conjetura.
La medición tampoco garantiza nada sobre los resultados. Una puntuación alta en una dimensión dice algo sobre el estado actual, no sobre lo que la organización hará con ello ni sobre lo que eso producirá. Y la medición es una fotografía de un momento; se vuelve obsoleta. Con qué frecuencia debe repetirse una medición de madurez profundiza en la cuestión de cuánto tiempo se mantiene válida una puntuación, y la respuesta es: menos de lo que a menudo esperan los consejos, especialmente en organizaciones que apenas han comenzado a cambiar.
Tampoco hace la medición innecesaria la conversación. Traslada la conversación a un lugar donde es más productiva, pero el consejo y la dirección todavía deben mantenerla ellos mismos — entre sí, sobre la dispersión que la ronda de contraste pone al descubierto.
Una puntuación baja en una de las dimensiones fundamentales no es un juicio negativo. Es una descripción de dónde se encuentra la organización, y esa descripción exige una decisión: construir primero, o avanzar de todos modos a pesar del riesgo. Qué dos escenarios corresponden a una puntuación baja explica qué dos rutas se abren en ese caso, sin presentar una como mejor que la otra. Esta es también la razón por la que esta medición no ofrece asesoramiento: qué ruta conviene es una decisión que corresponde a la propia organización, no a un instrumento que solo mide.
Es importante en este punto mantener claro el distingo entre lo que hace esta medición y lo que no hace. Cuál es la diferencia entre que la IA se sostenga y que la IA se haga cargo hace explícita esa distinción: esta medición trata sobre la capacidad de sostener, no sobre qué tareas podría asumir la IA. Quien solo mira una ventana de chat para determinar si la organización está lista pasa por alto la mayor parte de lo que todavía falta por construir — lo que no se ve si solo se conoce la ventana de chat muestra lo que queda fuera de esa vista.
La medición de madurez, incluida la ronda de contraste, todavía está en desarrollo. Quien ya quiera hacer uso de ella puede apuntarse a la lista de espera; aún no existe un instrumento listo hoy para completarse. Si desea saber ya de antemano cómo de madura parece su organización en este momento, qué tan madura es su organización en cuanto a la IA ofrece una primera orientación, sin la precisión de la medición completa.
Una vez que queda claro si la organización puede sostener la IA, todavía queda abierta una pregunta aparte: qué puede asumir realmente la IA dentro de esa organización. Esa es otra medición, con otra escala. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula, por tarea, qué parte del trabajo puede ser asumida por la IA, según las tareas tal como se ejecutan actualmente. Mientras esta página trata sobre la preparación, el escáner de trabajo trata sobre el contenido — y ambas respuestas son necesarias antes de que la conversación sobre el ritmo se concrete realmente.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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