In molte sale di consiglio, il dialogo sull'IA finisce prima o poi per riguardare il ritmo. Un amministratore vuole accelerare, l'altro frena, e nessuno riesce a individuare con precisione da dove nasca la differenza di visione. Non è perché non si voglia trovare un accordo. È perché non esiste un quadro condiviso di dove si trovi ora l'organizzazione. Senza quel quadro, ogni posizione sul ritmo è un'opinione, e le opinioni sono difficili da conciliare. Perché la vostra direzione è in disaccordo sul ritmo dell'IA descrive questo schema in maggiore dettaglio; questa pagina riguarda il metodo che vi pone rimedio.
La misurazione della maturità di hybridresourcing non contrappone un'opinione a un'altra opinione. Mette a confronto sette dimensioni — tra cui organizzazione, infrastruttura IT e gestione dei dati — e determina per ciascuna dimensione un livello: baseline, foundation, activation, insight o intelligence. Questo non produce un giudizio sull'ambizione, ma una descrizione di dove si trova l'organizzazione in questo momento, dimensione per dimensione.
La cosa più importante in questo è l'ordine. Le dimensioni fondamentali precedono quelle dipendenti, non perché sia una preferenza, ma perché è l'ordine in cui il sistema funziona. Un'organizzazione che sulla gestione dei dati si trova ancora al livello baseline non può raggiungere il livello activation su una dimensione dipendente, per quanto il consiglio lo desideri. La misurazione rende visibile questa dipendenza invece di darla per scontata.
La componente che modifica maggiormente il dialogo sul ritmo è il giro delle valutazioni. Più persone dell'organizzazione — consiglio, direzione, e spesso anche persone che svolgono effettivamente il lavoro — valutano le stesse sette dimensioni separatamente l'una dall'altra. Solo dopo i punteggi vengono messi a confronto.
Ciò che diventa visibile allora è la dispersione. Non un unico numero, ma una serie di stime divergenti, e proprio quelle differenze sono il punto in cui il dialogo normalmente si arena. Se l'amministratore delegato valuta la dimensione della gestione dei dati al livello insight e il direttore IT al livello foundation, quella differenza non è più un'atmosfera nella riunione. È un numero che richiede una spiegazione. Perché uno valuta più alto dell'altro? Quale presupposto si trova alla base? Il giro delle valutazioni sposta il dialogo dal ritmo ai presupposti, e i presupposti si possono verificare.
La misurazione non determina un ritmo. Non fornisce una consulenza su misura, nessuna raccomandazione su cosa l'organizzazione dovrebbe fare ora, e nessuna previsione su quanto tempo occorra per passare da un livello all'altro. Questo dipende da troppi fattori che la misurazione non conosce — contesto settoriale, capacità disponibile, investimenti precedenti — per poter fare un'affermazione che sia più di una congettura.
La misurazione non garantisce inoltre nulla sui risultati. Un punteggio elevato su una dimensione dice qualcosa sullo stato attuale, non su cosa l'organizzazione ne farà o su cosa ne ricaverà. E la misurazione è una fotografia in un dato momento; invecchia. Ogni quanto va rifatta una misurazione della maturità approfondisce la domanda su quanto duri un punteggio, e la risposta è: meno di quanto gli amministratori spesso si aspettino, soprattutto nelle organizzazioni che hanno appena iniziato a cambiare.
Quello che la misurazione parimenti non fa è rendere superfluo il dialogo. Sposta il dialogo in un luogo dove è più produttivo, ma il consiglio e la direzione devono ancora condurlo essi stessi — insieme, sulla dispersione che il giro delle valutazioni rivela.
Un punteggio basso su una delle dimensioni fondamentali non è un giudizio negativo. È una descrizione di dove si trova l'organizzazione, e quella descrizione richiede una decisione: costruire prima, oppure procedere comunque nonostante il rischio. Quali due scenari corrispondono a un punteggio basso spiega quali due percorsi si aprono in tal caso, senza presentare l'uno come migliore dell'altro. È anche per questo che questa misurazione non fornisce consulenza: quale percorso sia adatto è una valutazione che spetta all'organizzazione stessa, non a uno strumento che si limita a misurare.
È opportuno qui mantenere netta la distinzione tra cosa fa questa misurazione e cosa non fa. Qual è la differenza tra sostenere l'IA e far subentrare l'IA rende esplicita questa distinzione: questa misurazione riguarda la capacità di sostegno, non quali compiti l'IA potrebbe eventualmente rilevare. Chi guarda solo a una finestra di chat per determinare se l'organizzazione sia pronta si perde la maggior parte di ciò che ancora deve essere messo in piedi — cosa non vedete se conoscete solo la finestra di chat mostra cosa resta fuori da quel quadro.
La misurazione della maturità, incluso il giro delle valutazioni, è ancora in fase di sviluppo. Chi desidera già utilizzarne qualcosa può iscriversi alla lista d'attesa; non esiste ancora uno strumento pronto oggi da compilare. Se desiderate già sapere quanto matura sembri la vostra organizzazione in questo momento, quanto è matura la vostra organizzazione quando si tratta di IA fornisce una prima indicazione, senza la precisione della misurazione completa.
Una volta chiarito se l'organizzazione è in grado di sostenere l'IA, resta apertna un'altra domanda separata: cosa l'IA possa effettivamente rilevare all'interno di quell'organizzazione. Si tratta di una misurazione diversa, con una scala diversa. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ciascun compito quale parte del lavoro può essere rilevata dall'IA, sulla base dei compiti come vengono svolti attualmente. Mentre questa pagina riguarda la prontezza, la scansione del lavoro riguarda il contenuto — ed entrambe le risposte sono necessarie prima che il dialogo sul ritmo diventi davvero concreto.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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