Il CIO ritiene che si stia procedendo troppo lentamente. Il CHRO non è d'accordo. Il COO tace, perché a livello operativo le cose stanno appena decollando. Questa discussione si svolge in quasi ogni consiglio direttivo, e resta quasi sempre irrisolta, perché nessuno ha un quadro condiviso di dove si trovi realmente l'organizzazione.
Se quattro membri del consiglio direttivo descrivessero, indipendentemente l'uno dall'altro, quanto sia matura la loro organizzazione in materia di AI, emergerebbero spesso quattro risposte diverse. Non perché uno di loro abbia torto, ma perché ciascuno vede una parte diversa dell'organizzazione. Il CIO guarda all'infrastruttura e ai sistemi. Il CHRO guarda a ciò che le persone fanno sul campo. Il COO guarda ai processi in corso. Questi quadri non si sovrappongono automaticamente.
La misurazione della maturità di hybridresourcing è costruita su questo dato di fatto. Invece di richiedere un unico punteggio condiviso, il giro di valutazione fa attribuire i punteggi separatamente a più persone, su sette dimensioni, a cinque livelli: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Solo dopo i punteggi vengono confrontati tra loro. Il risultato non è una media, ma una dispersione. E quella dispersione è spesso la parte più interessante del risultato.
Una grande dispersione tra i membri del consiglio direttivo non è un difetto della misurazione. È un segnale. Significa che non esiste un quadro condiviso della situazione di partenza, e che ogni discussione sul ritmo è in realtà una discussione su organizzazioni diverse. Chi lo sa, conduce una conversazione diversa da chi non lo sa.
Le sette dimensioni non sono equivalenti in ordine di importanza. Alcune sono fondamentali: quanto è matura la vostra organizzazione in materia di AI e quanto è matura la vostra infrastruttura IT in materia di AI determinano infatti cosa il resto dell'organizzazione può sostenere. Altre dimensioni ne dipendono. Una spiegazione del perché le dimensioni fondamentali devono venire prima è a parte, ed è necessaria per poter leggere correttamente il risultato del giro di valutazione. Un punteggio alto su una dimensione dipendente, mentre una dimensione fondamentale ottiene un punteggio basso, significa di solito che quel punteggio alto non regge a lungo.
La misurazione non fornisce un numero che indichi quanto bene o male un'organizzazione si posizioni rispetto ad altre organizzazioni. Non esiste un benchmark, nessuna classifica, nessuna percentuale che indichi a che punto siete. I cinque livelli descrivono un ordine di costruzione, non una gara.
La misurazione non dice nemmeno cosa deve accadere. Fornisce una struttura con cui un consiglio direttivo può condurre la discussione, non una raccomandazione che sostituisca quella discussione. Due organizzazioni con lo stesso punteggio basso sulla stessa dimensione possono trovarsi lì per ragioni molto diverse, e quindi un punteggio basso di per sé non è sufficiente per trarre conclusioni. Ciò che si può dire in un caso simile è illustrato in quali due scenari corrispondono a un punteggio basso; spesso non si tratta di problemi tecnici ma organizzativi.
Inoltre, la misurazione non è una fotografia istantanea che garantisca qualcosa riguardo al futuro. Un'organizzazione che oggi ottiene un punteggio activation non è per questo automaticamente pronta per ciò che verrà richiesto entro un anno. Le applicazioni AI cambiano, e ciò che oggi è considerato maturo, potrebbe tra qualche tempo essere considerato di base.
Gran parte della confusione nei consigli direttivi non nasce durante l'attribuzione dei punteggi, ma prima: perché ognuno ha un'idea diversa di cosa significhi l'AI in pratica per la propria organizzazione. Chi conosce l'AI principalmente da una finestra di chat sul proprio laptop, si perde gran parte di ciò che accade nella gestione dei dati, nei processi decisionali, nei processi non visibili da una postazione di lavoro individuale. Una panoramica di cosa non vedete se conoscete solo la finestra di chat mostra dove questo genera punti ciechi, proprio nelle persone che lavorano quotidianamente con l'AI e per questo pensano di avere una visione d'insieme.
Questo problema dei punti ciechi tocca anche un altro aspetto: molte organizzazioni non sanno nemmeno quali decisioni vengono prese quotidianamente, figuriamoci quali di queste riguardino l'AI. Un inventario delle decisioni mappa questo aspetto, e ciò che come minimo deve figurarvi è descritto in cosa deve figurare in un inventario delle decisioni. Senza questa panoramica, ogni discussione sul ritmo dell'AI è una discussione priva di fatti condivisi.
La misurazione della maturità risponde alla domanda se un'organizzazione possa sostenere l'AI: se le fondamenta sono in atto, se organizzazione, infrastruttura e gestione dei dati sono sufficientemente sviluppate per poterci costruire sopra. Non risponde alla domanda su quale parte del lavoro attuale possa essere assunta dall'AI. Questa è una domanda diversa, con un tipo di risposta diverso: non un livello per dimensione, ma una percentuale per compito. Chi, oltre alla prontezza, vuole anche sapere dove nel lavoro stesso si trovi il margine, lo trova nella scansione del lavoro di FTE TO AI, che calcola per ciascun compito quale parte di esso possa essere assunta dall'AI.
La misurazione della maturità di hybridresourcing è attualmente in fase di costruzione. Chi desidera utilizzare il giro di valutazione non appena sarà disponibile, può iscriversi alla lista d'attesa.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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