Em muitas salas de diretoria, a conversa sobre IA acaba, mais tarde ou mais cedo, sendo sobre ritmo. Um administrador quer acelerar, outro trava, e ninguém consegue apontar exatamente de onde vem a diferença de entendimento. Isso não é porque não se queira chegar a um acordo. É porque não existe uma imagem partilhada de onde a organização se encontra atualmente. Sem essa imagem, qualquer posição sobre ritmo é uma opinião, e opiniões são difíceis de conciliar. Por que a sua diretoria diverge sobre o ritmo de IA descreve este padrão em mais detalhe; esta página trata do método que traz uma solução para isso.
A medição de maturidade da hybridresourcing não coloca uma opinião frente a outra opinião. Ela coloca sete dimensões lado a lado — entre as quais organização, infraestrutura de TI e gestão de dados — e determina para cada dimensão um nível: baseline, foundation, activation, insight ou intelligence. Isso não resulta num julgamento sobre ambição, mas numa descrição de onde a organização se encontra neste momento, dimensão por dimensão.
O mais importante aqui é a ordem. As dimensões fundamentais precedem as dependentes, não porque isso seja uma preferência, mas porque é a ordem em que funciona. Uma organização que, na gestão de dados, ainda está no nível baseline, não pode alcançar o nível activation numa dimensão dependente, por mais que o conselho o deseje. A medição torna essa dependência visível, em vez de a pressupor.
O elemento que mais transforma a conversa sobre ritmo é a ronda de plotagem. Várias pessoas da organização — conselho, diretoria, e muitas vezes também pessoas que efetivamente executam o trabalho — pontuam as mesmas sete dimensões separadamente umas das outras. Só depois é que as pontuações são comparadas entre si.
O que então se torna visível é a dispersão. Não um único número, mas uma série de avaliações que divergem, e essas diferenças são exatamente onde a conversa normalmente já encalha. Se o CEO estima a dimensão de gestão de dados no nível insight e o CIO no nível foundation, essa diferença já não é apenas um ambiente na reunião. É um número que exige explicação. Por que pontua um mais alto do que o outro? Que pressuposto está por detrás disso? A ronda de plotagem transfere a conversa do ritmo para os pressupostos, e pressupostos podem ser testados.
A medição não determina o ritmo. Não fornece um aconselhamento à medida, nenhuma recomendação sobre o que a organização deveria fazer agora, e nenhuma previsão sobre quanto tempo demora a passar de um nível para outro. Isso depende de demasiados fatores que a medição não conhece — contexto do setor, capacidade disponível, investimentos anteriores — para fazer sobre isso uma afirmação que seja mais do que adivinhação.
A medição também não garante nada sobre resultados. Uma pontuação elevada numa dimensão diz algo sobre o estado atual, não sobre o que a organização vai fazer com isso ou o que isso rende. E a medição é uma fotografia de um momento; envelhece. Com que frequência uma medição de maturidade precisa de ser refeita aborda a questão de quanto tempo uma pontuação se mantém válida, e a resposta é: mais curto do que os administradores frequentemente esperam, sobretudo em organizações que acabaram de começar a mudar.
O que a medição também não faz é tornar a conversa dispensável. Ela transfere a conversa para um lugar onde é mais produtiva, mas o conselho e a diretoria ainda têm de a conduzir eles próprios — entre si, sobre a dispersão que a ronda de plotagem revela.
Uma pontuação baixa numa das dimensões fundamentais não é um julgamento negativo. É uma descrição de onde a organização se encontra, e essa descrição exige uma decisão: construir primeiro, ou avançar mesmo assim apesar do risco. Quais os dois cenários associados a uma pontuação baixa explica que dois caminhos ficam então abertos, sem que um seja apresentado como melhor do que o outro. É também por isso que esta medição não dá aconselhamento: qual caminho é adequado é uma ponderação que pertence à própria organização, não a um instrumento que apenas mede.
É importante, aqui, manter nítida a distinção entre o que esta medição faz e o que não faz. Qual a diferença entre a IA suportar e a IA assumir torna essa distinção explícita: esta medição trata da capacidade de suporte, não de quais tarefas a IA poderia assumir. Quem olha apenas para uma janela de chat para determinar se a organização está pronta, perde a maior parte do que ainda precisa de estar em pé — o que não vê se apenas conhece a janela de chat mostra o que fica fora disso.
A medição de maturidade, incluindo a ronda de plotagem, ainda está em desenvolvimento. Quem já agora quiser utilizar algo disto pode inscrever-se na lista de espera; ainda não existe um instrumento pronto hoje para ser preenchido. Se quiser já ter uma ideia de quão madura a sua organização parece neste momento, quão madura é a sua organização quando se trata de IA dá uma primeira orientação, sem a precisão da medição completa.
Uma vez esclarecido se a organização consegue suportar a IA, permanece ainda uma questão separada: o que a IA, dentro dessa organização, consegue efetivamente assumir. Essa é uma medição diferente, com uma escala diferente. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, com base nas tarefas como são atualmente executadas. Onde esta página trata de preparação, o scan de trabalho trata de conteúdo — e ambas as respostas são necessárias antes de a conversa sobre ritmo se tornar verdadeiramente concreta.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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