Sok vezetői teremben az AI-ról szóló beszélgetés előbb-utóbb a tempóról szól. Az egyik vezető gyorsítani szeretne, a másik lassítja a tempót, és senki nem tudja pontosan megmutatni, honnan ered a nézetkülönbség. Ez nem azért van, mert nem akarnak egyet érteni. Azért van, mert nincs közös kép arról, hogy a szervezet jelenleg hol áll. Ez a kép nélkül minden tempóval kapcsolatos álláspont csak vélemény, és a véleményeket nehéz összehangolni. Miért nincs egyetértés az igazgatóságban az AI-tempóról részletesebben leírja ezt a mintát; ez az oldal arról a munkamódszerről szól, amely tesz is valamit ellene.
A hybridresourcing érettségmérése nem állít szembe egy véleményt egy másik véleménnyel. Hét dimenziót helyez egymás mellé — köztük a szervezetet, az IT-infrastruktúrát és az adatmenedzsmentet —, és minden dimenzióhoz meghatároz egy szintet: baseline, foundation, activation, insight vagy intelligence. Ez nem az ambícióról ad ítéletet, hanem leírást ad arról, hogy a szervezet dimenziónként éppen hol áll.
A legfontosabb ebben a sorrend. Az alapvető dimenziók megelőzik a függő dimenziókat, nem mert ez preferencia, hanem mert ez a sorrend, amelyben ez működik. Egy szervezet, amely az adatmenedzsment terén még baseline-szinten áll, nem érhet el activation-szintet egy függő dimenzióban, akármennyire is szeretné az igazgatóság. A mérés láthatóvá teszi ezt a függőséget, ahelyett hogy feltételezné.
Az a rész, amely a leginkább megváltoztatja a tempóról szóló beszélgetést, a plot-kör. A szervezet több embere — igazgatóság, vezetőség, és gyakran a munkát valóban végző emberek is — egymástól függetlenül pontozza ugyanazt a hét dimenziót. Csak ezután kerülnek egymás mellé a pontszámok.
Ekkor válik láthatóvá a szórás. Nem egy szám, hanem egy sor egymástól eltérő becslés, és ezek a különbségek pontosan azon a ponton vannak, ahol a beszélgetés normál esetben már megakad. Ha a vezérigazgató az adatmenedzsment-dimenziót insight-szintre becsüli, és az informatikai vezető foundation-szintre, akkor ez a különbség már nem csak egy hangulat a megbeszélésen. Ez egy szám, amely magyarázatot igényel. Miért pontoz az egyik magasabbra, mint a másik? Milyen feltételezés áll ez alatt? A plot-kör áthelyezi a beszélgetést a tempóról a feltételezésekre, és a feltételezések ellenőrizhetők.
A mérés nem határoz meg tempót. Nem ad személyre szabott tanácsot, nem ad ajánlást arra, hogy a szervezetnek most mit kellene tennie, és nem ad előrejelzést arról, mennyi ideig tart eljutni az egyik szintről a másikra. Ez túl sok olyan tényezőtől függ, amelyet a mérés nem ismer — az ágazati kontextus, a rendelkezésre álló kapacitás, a korábbi beruházások —, hogy erről olyan kijelentést lehessen tenni, amely több, mint puszta tippelés.
A mérés az eredményekről sem garantál semmit. Egy dimenzióban elért magas pontszám a jelenlegi állapotról mond valamit, nem arról, hogy a szervezet mit fog tenni vele, vagy mit hoz ez. És a mérés egy pillanatfelvétel; elavulttá válik. Milyen gyakran kell egy érettségmérést megismételni azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy egy pontszám mennyi ideig marad érvényes, és a válasz: rövidebb ideig, mint amit a vezetők gyakran várnak, különösen azoknál a szervezeteknél, amelyek éppen most kezdtek el változni.
Amit a mérés sem tesz, az a beszélgetés feleslegessé tétele. Áthelyezi a beszélgetést egy olyan helyre, ahol produktívabb, de az igazgatóságnak és a vezetőségnek még mindig magának kell lefolytatnia — egymással, a plot-kör által feltárt szórásról.
Az egyik alapvető dimenzióban elért alacsony pontszám nem negatív ítélet. Ez egy leírás arról, hogy a szervezet hol áll, és ez a leírás döntést igényel: előbb építeni, vagy mégis tovább menni a kockázat ellenére. Milyen két forgatókönyv tartozik egy alacsony pontszámhoz elmagyarázza, milyen két útvonal áll nyitva ilyenkor, anélkül, hogy az egyiket jobbnak tüntetné fel a másiknál. Ez az oka annak is, hogy ez a mérés nem ad tanácsot: melyik útvonal illik, az a szervezet saját mérlegelése, nem egy olyan eszközé, amely csak mér.
Itt jó megtartani a különbségtételt aközött, mit tesz ez a mérés, és mit nem. Mi a különbség az AI hordozása és az AI átvétele között explicitté teszi ezt a különbséget: ez a mérés a terhelhetőségről szól, nem arról, mely feladatokat vehetné át az AI. Aki csak egy chatablakra néz annak megállapításához, hogy a szervezet készen áll-e, az elmulasztja azt, ami még ki kell épüljön — mit nem lát, ha csak a chatablakot ismeri megmutatja, mi esik ezen kívülre.
Az érettségmérés, beleértve a plot-kört is, még fejlesztés alatt áll. Aki már most szeretne ebből valamit használni, feliratkozhat a várólistára; még nincs olyan eszköz, amely ma kitölthető lenne. Ha előre szeretné tudni, mennyire tűnik éretlennek vagy érettnek a szervezete jelenleg, akkor mennyire érett a szervezete, ha az AI-ról van szó ad egy első irányt, a teljes mérés élessége nélkül.
Amint tisztázódott, hogy a szervezet képes-e hordozni az AI-t, marad egy másik, külön kérdés: mit tud az AI valójában átvenni azon a szervezeten belül. Ez egy másik mérés, más skálával. Az FTE TO AI munkaszkennere feladatonként kiszámítja, hogy a munka mekkora része vehető át az AI által, a jelenleg végzett feladatok alapján. Míg ez az oldal a felkészültségről szól, a munkaszkenner a tartalomról szól — és mindkét válaszra szükség van, mielőtt a tempóról szóló beszélgetés valóban konkréttá válik.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.